Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [38]
Ещё хочу уделить внимание в данном шаге понятию «нормативное время выполнения процедур». В предыдущих главах книги я описывал смысл данного понятия, но сейчас, при разборе формулы, в соответствии с которой начисляется заработная плата, это можно непосредственно прочувствовать. В последней формуле я указал время загруженности сотрудника в количестве 154 часа, которые собрались путём учета количества установленных процедур, умноженного на их нормативное время. Но если, к примеру, сотрудник неопытен, ленив, делает много ошибок на этапе выполнения процедур, то, скорее всего, фактическое время выполнения этих процедур будет гораздо большим. Это значит, что количество процедур за месяц у сотрудника будет меньше, чем если бы он их выполнял по стандартам и в нормативах. И в этом случае он получит меньшую заработную плату, потому что фактическое количество процедур система умножает на нормативное время их выполнения! При таком подходе сотруднику ничего не остаётся, как выполнять процедуры в установленных нормативах, и только те процедуры, которые одобрены его руководителем. Чувствуете, как изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда связала персонал компании (мышцы) с установленными процессами (скелетом)? При такой связке работа по изменению процедур, когда это требуется для компании, также происходит гораздо эффективнее и качественнее, без сопротивления персонала. Вы разрабатываете новый вариант процедуры, стандартизируете, формализуете, нормируете её. Обучаете персонал и фиксируете локальными актами введение в действие нового варианта процедуры, после чего все безапелляционно работают по-новому. Сопротивление бесполезно! И персоналу не важно, по сути, больше времени будет занимать новая процедура или меньше, потому что система оплаты всё учитывает и за всё даст каждому заслуженную долю вознаграждения. Это уже можно назвать настоящим управлением изменениями в работе персонала. Теперь, уважаемые читатели, чувствуете разницу между эффективностью управления персоналом, когда работодатель все свои команды и правила распространяет устно на совещаниях, и тем, когда вся система управляется благодаря формализованным стандартам в связке с системой оплаты труда? Именно это я имел в виду, когда говорил о том, что эффективность работы персонала и компании не может быть высокой, если персонал не работает по стандартам и нормативам.
Главное, чтобы стандарты выполнения процедур были разработаны на экспертном уровне, где цепочка действий максимально проста для исполнителя, все действия критически необходимы для получения нужного результата и в них нет лишних и не увеличивающих ценность действий. Ведь если стандарты работы будут разработаны с большим количеством лишних и не приносящих ценности действий, то персонал рано или поздно это «вычислит» и будет стремиться вычеркнуть эти действия из списка работ. В этом случае получится, что компания установила стандарт на процедуру и норматив её выполнения в 5 минут, а сотрудники, выбросив лишние действия, будут выполнять её за 2,5. И когда Вы пересчитаете в конце месяца количество выполненных процедур и умножите их на нормативное время, то расчёт покажет, что персонал работал в два раза больше, чем это было возможно по календарю. Поэтому отнеситесь очень профессионально к шагу №2 методики, в котором производится стандартизация и нормирование процедур!
Нельзя также допускать при нормировании процедур «зажатия» нормативов, т.е. уменьшения времени, выделяемого по нормам на выполнение действий. Тем самым Вы можете спровоцировать частые ошибки персонала в работе и естественный конфликт между работником и работодателем на почве неадекватной оценки нормативов работ с учётом требований по качеству работ.
Также иногда персонал считает лишними действия в процедуре, которые гарантируют высокое качество работ, например некие контрольные действия. И когда сотрудники на этих действиях экономят своё время, думая только о количественных показателях, иногда такой подход приводит к сбою в работе и ошибке на выходе. А вот с ошибками в изучаемой системе оплаты как раз и будет работать коэффициент результативности и качества работ, который призван раз и навсегда отучить сотрудника нарушать установленные стандарты работы. Об этом поговорим далее.
Правило №15.
Максимальный размер коэффициента должен выводить уровень заработка при максимальной загруженности персонала до уровня, на 15% превышающего максимальный размер оплаты труда на рынке для выбранной должности.
Шаг шестой. Определяем шкалу числовых значений по выбранным в работе сотрудника показателям
Задачей данного пункта является стандартизация и формализация значений показателей, что необходимо для того, чтобы сотрудник и работодатель могли одинаково видеть и понимать, насколько сотрудник достигает своей цели, и тем самым упростить работу работодателя (руководителя) по донесению этой информации до сотрудника. Также задача данного шага в методике – это добавление в мотивационный механизм инструмента, который призван регулировать уровень заработной платы с учётом результативности и качества работы каждого отдельно взятого сотрудника.
