Искусство трудного разговора - [87]

Принимайте. Не обвиняйте ребенка во время ваших с ним разговоров. Если вы, оценивая поступки ребенка, осуждаете его, обвиняете, пытаетесь пристыдить, то, значит, вы так и не смогли отказаться от родительской роли. Принимайте своего взрослого ребенка таким, какой он есть. Таким его принимает и Бог. Не судите его (Лк 6:37).

Станьте лучшими друзьями

Я думаю, вы сумели понять, насколько прекрасны отношения родителей и взрослых детей — отношения друзей. Поверьте, это на самом деле чудесно. Здесь очень многое зависит от того, как вы будете разговаривать с ребенком. Показать ребенку, что уважаете его взрослую личность и хотите быть ему другом, а не вечным родителем, вы можете именно в разговоре. Правильные действия будут вознаграждены: вы создадите крепкую дружбу.

Но, как мы уже говорили, не все в вашей власти. Возможно, ваша дочь или ваш сын не хотят становиться взрослыми. Если так, то изменить положение дел может ряд серьезных разговоров. Ведь и с друзьями не избежать серьезных разговоров — они необходимы для поддержания отношений.

Какие бы чувства вы ни испытывали, читая эту главу, вы, наверное, поняли, что конфронтации — это часть нормальных отношений. Даже когда речь идет об отношениях с взрослыми детьми. Воспринимайте детей серьезно и пожнете благие плоды. Причем не только вы, но и будущие поколения вашей семьи.

Глава 26. Конфронтация на работе

Мне (Генри) довелось консультировать руководителей и сотрудников двух компаний, которые слились в одну. После объединения начался сплошной кошмар. Управленческая структура новой компании была достаточно жесткой. Менеджерам стали давать меньше свободы, а объем отчетности увеличился. Радоваться было нечему. Управленцы и не радовались. Более того: они организовали «движение сопротивления».

Усложнение отдела управления было не единственной проблемой. Менеджеры среднего звена утверждали, что женщина, которой они теперь подчинялись, — сущая стерва. Она и вправду была жесткой и бесчувственной. Некоторые ценные сотрудники даже угрожали уволиться, если ее не заменят. Другие объясняли, что эффективно работать под руководством такой властной и бессердечной начальницы невозможно. Страсти накалялись.

Моя задача — задача консультанта — заключалась в том, чтобы разобраться в сложных отношениях между сотрудниками компании и объединить их в сплоченный коллектив. Выслушивая менеджеров среднего звена, я постепенно терял надежду. Все они говорили одно и то же: их начальница злобная и жестокая. Я стал готовиться к встрече с железной леди. Мне предстояло поговорить с ней о ее навыках общения с людьми и о том, что ей следует изменить в своем поведении. Легкого разговора я не ждал.

Для начала я попросил, чтобы она рассказала мне свою версию событий. Услышал то, что и думал услышать. Она говорила, что ее подчиненные — слабаки, которые раньше ничего не делали, а теперь нужно учить их работать. А им это, конечно, не нравится.

— А вы не размышляли над своим вкладом в обострение ситуации? — спросил я.

— Это вы о чем? — удивилась леди.

— Я понимаю, что вам нужно менять стиль работы коллектива. Вы очень ясно сказали об этом. Я спрашиваю о другом. Как вы считаете, каков ваш вклад в возникновение проблемы? Вы думали о том, как и каким тоном разговариваете с сотрудниками? Пытались ли вы понять их точку зрения?

— А что там понимать? Они — младенцы, которые плачут и бегают жаловаться мамочке. Я не собираюсь слушать их нытье. Мне важно, чтобы они выполняли свою работу.

— Этого-то я и боялся! — сказал я.

— Чего боялись? Что я хочу, чтобы они работали эффективнее?

— Вовсе не этого. Кстати говоря, президент компании тоже хочет, чтобы его сотрудники работали лучше. Именно поэтому компания и пригласила вас — человека с большим опытом. Руководство сочло, что вы сможете наладить работу. Об этом мы даже и говорить не будем. Я боялся другого — и вы подтвердили мои опасения, — я боялся, что вы не понимаете, как сотрудники, которые уже работали на своих участках, воспринимают перемены. И самое главное — какие чувства, благодаря вам, у них возникают в процессе перемен. Я вижу, что вас интересует только ваша точка зрения и стоящие перед вами задачи. Состояние сотрудников вам неинтересно. Мне кажется, вам следует научиться слушать людей и смотреть на ситуацию их глазами. Иначе вы не сможете добиться от них того, чего хотите.

— О чем вы? Как мне это сделать?

— Для начала скажите им, что вы, видимо, не понимаете до конца, как трудно им даются перемены. Скажите, что хотите их выслушать. Потом выслушайте их и перескажите своими словами, что услышали. Мне кажется, вы просто не понимаете их точку зрения.

— То есть, мне нужно сказать так: «Мне кажется, что вы сейчас чувствуете...» Я должна нести всю эту психологическую чушь?

— Примерно так вы и должны сказать. А потом мы с вами вновь встретимся, и вы расскажете, что узнали от сотрудников.

Надо отдать ей должное: несмотря на недоверие, она все же воспользовалась моим советом. Она попросила сотрудников рассказать об их чувствах. А потом повторила им, что услышала.

И произошли действительно интересные события. Во время наших последующих встреч железная леди поняла, что обладает огромной слабостью — ей очень трудно добиваться от людей, чтобы они выполняли ее указания. Но со временем общение стало даваться ей легче.