Искусство сериала: Как стать успешным автором на TV - [95]
Я спрашиваю, как изменилась их жизнь за пределами работы, как они справляются, особенно Келли и Джулия, у которых есть дети. Келли отвечает: «Годами мы с Брайаном обсуждали, можно ли совместить жизнь и работу. И пришли к выводу, что нельзя. Я вижу своих детей не так часто, как мне бы хотелось. Я пытаюсь проводить выходные дома. Во время рабочей недели мои шансы прийти домой до того, как они уснут, ничтожно малы. Поэтому ты зависишь от людей, которые тебя окружают. Я не заезжаю в химчистку, не хожу в бакалейную лавку. Я работаю и каждую свободную минуту стараюсь провести с детьми. Это очень тяжело, и не имеет значения, кем ты работаешь в шоу. Бывает, помощники задерживаются дольше меня. Тогда я прохожу по офису и кричу: "Домой, все по домам! Вам положено здесь сидеть? Если нет, идите по домам!" Так что все сложно. У тебя есть работа, о которой ты мечтала, и это великолепно, и тебе не единственной приходится чем-то жертвовать. В таком же положении те, кто вокруг тебя.
Что до беременности, то это случилось зимой, и до пяти с половиной месяцев я просто никому не говорила. Когда все раскрылось, коллеги были потрясены. Я носила объемные жакеты, свитера и шарфы. Мой контракт был в самом разгаре, и я не хотела проблем. Наконец я призналась боссам. Я была единственной женщиной в шоу и единственной, кому удалось в первые годы работы занять руководящее кресло. Никто из женщин в истории этого шоу не беременел. Я вошла в кабинет, меня трясло. Я сказала: "Простите, что не призналась раньше". А они ответили: "Никому нет дела, что вы беременны". Они не могли бы проявить большего понимания».
Джулия: «Когда я была беременна сыном, я тоже это скрывала, потому что не хотела проблем. Это не значит, что я не задерживалась допоздна, если требовалось. Я сделала моего сына частью работы. Он обожает все, что я делаю. Я всегда говорю ему, что мамочка любит свою работу. А когда ему исполнилось четыре года, он придумал двухстраничный синопсис для сценария "Губки Боба" (SpongeBob).
Мы работали во многих проектах, и неоднократно мужчины спокойно обсуждали своих детей, а женщины молчали, потому что не хотели дать повод думать, будто дети отвлекают их от работы. Как-то раз один из мужчин-сценаристов рассказывал о своем недавно родившемся ребенке, и удивительный продюсер, с которым мы работали, Джон Тинкер, попросил всех замолчать и сказал: "Парни, вы когда-нибудь задумывались, что у женщин в нашем проекте тоже есть дети? Вы когда-нибудь слышали, чтобы они жаловались, что ребенок не давал им спать? Нет. Они себе такого не позволяют". Меня потрясло, что он поднял этот вопрос».
Джиб добавляет: «У меня нет детей, но есть один большой ребенок – мой отец. Ему 71 год. Это все равно что быть вечно беременным, потому что я для него скорая помощь. Он живет со мной четыре года, и, когда телефон звонит в определенное время, я бросаю все и спешу к нему, это срочно. Мужчины редко становятся сиделками – считается, это не мужское занятие. С другой стороны, я могу приглашать отца на премьеры в Нью-Йорке».
Эрик: «Я всегда работал не там, где хотел, надеясь, что когда-нибудь выйду на ровную дорогу. У меня было по две работы одновременно и просто не хватало времени на жизнь. Я не достиг стабильности, которая даст мне ощущение, что я могу что-то построить».
Дрю: «В отношениях с партнером мы привыкли жить насыщенной жизнью. Когда мы работали в проекте "Тайны Смолвиля" первый год, это был своего рода эксперимент: сколько времени я провожу дома? Сейчас он знает, что, если я пишу сценарий, он смотрит фильмы без меня или встречается с друзьями, пока я сижу дома. Особенность жизни с врачом в том, что он целый день выслушивает других людей. И когда я прихожу домой измученный – у нас в сериале 12 сценаристов, – ему хочется поговорить, потому что с утра до вечера он слушал. Что касается меня, то я хочу просто отдохнуть, поэтому приходится идти на уступки друг другу».
Венди: «Со мной все ровно так же! Ровно так же! Я вспоминаю об этом, когда у нас проходят вечеринки. Мне не хочется идти одной, но я нахожу какого-нибудь знакомого, и мы разговариваем. В тот момент, когда ты выходишь из машины, ты ненавидишь свое одиночество, но, с другой стороны, ты целый день не закрываешь рта, и вечером тебе хочется просто почитать книжку в тишине. Я чувствую, что у меня еще масса времени. Мне не кажется, что мне чего-то недостает».
Я попросила их дать совет начинающим.
Эрик: «Вы должны полюбить переписывать. Молодые сценаристы хотят, чтобы с первого раза все было идеально, но так не бывает. Рерайт – ваш лучший друг».
Венди: «А еще научитесь смотреть на рерайт иначе. Нам всем приходилось работать со сценаристами, которые обижались, когда получали замечания или им приходилось что-то переписать. Если условиться, что наша цель – создание идеального сценария, то хватайтесь за эту возможность обеими руками».
Келли: «Если вы думаете, что ваш сценарий не следует переписать хотя бы один раз, вы наивны. Работая в одной команде с Дрю и Джулией, люди удивляются их энтузиазму. Замечание к вашему тексту может возникнуть не потому, что кому-то он не понравился, а потому, что этот кто-то знает, что случится через четыре серии. Когда вы руководите проектом и постоянно в напряжении, необычайно важно, что рядом есть люди, к которым вы можете подойти в любую минуту и попросить помощи, они с готовностью откликнутся и предложат вам свои идеи».
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.