Игра престолов. Уроки для жизни и бизнеса - [28]

22. У каждого есть слабое место

Ракхаро: «Мой отец научил меня сражаться. Он говорил мне, что быстрый победит большого».

По мере развития событий создается впечатление, что Ланнистеры все предусмотрели и все сделали как надо. Но даже у них есть свои слабости: борьба внутри семейства, инцесты, быстро тающее богатство. Рано или поздно кто-то на этом сыграет. Более масштабный пример: Стена из чистого льда, 500 километров в длину и 200 метров в высоту, призвана сделать Семь Королевств неприступными с севера. Но мы видели, как эту стену обошел решительный отряд Вольного Народа. Даже у Белых Ходоков есть слабое место: их легко победить, если вы вооружены копьем с наконечником из драконьего стекла.

Не так-то просто Дейенерис отобрать у правителя Астапора Кразниса его войско Безупречных. Во-первых, Безупречные – рабы, а она осуждает рабство. Во-вторых, с Дейенерис – только небольшой отряд дотракийцев, и силой одолеть прекрасно обученное войско рабов она не сможет. Но в итоге она все же получает войско Безупречных и освобождает их, воспользовавшись заносчивостью рабовладельца и тем, что он ее недооценил.

Думая, что Дейенерис не знает его языка, Кразнис несколько раз оскорбляет ее, но тем самым только укрепляет в ней волю к победе. Дейенерис выменивает у него рабов, отдав за них Дрогона, самого большого из ее драконов. А получив хлыст, чтобы погонять Безупречных, приказывает им убить хозяев и освободить рабов. Дрогон же приказам Кразниса вообще не повинуется – к несчастью для нового хозяина, Дрогон не раб и слушается только одного человека – свою «мать» Дейенерис, которая приказывает ему спалить Кразниса заживо.

Кразнис совершил классическую ошибку: недооценил Дейенерис только потому, что она показалась ему недостойным противником. Уверенность в том, что Дейенерис не знает его языка и слаба как переговорщик, обернулись для Кразниса гибелью.

Успех ждал Дейенерис и в Юнкае, который она заняла, отправив в город всего-навсего троих воинов через плохо охраняемые ворота, и в Миэрине, где обманным маневром провела рабов в город и захватила его изнутри. Применяя нестандартные методы, вы можете превратить помехи в преимущества.

Малькольм Гладуэлл в книге «Давид и Голиаф: как аутсайдеры побеждают фаворитов»[35] замечает: «Великаны не таковы, какими мы их себе представляем. Те же самые качества, которые дают им силу, часто являются источниками огромной слабости. Сила может проявляться и в других формах: в нарушении правил, в замене мощи быстротой и неожиданностью». Автор подтверждает эту мысль, приводя в пример исследование политолога Айвена Аррегуина-Тофта, изучившего войны между слабыми и сильными противниками за последние две сотни лет. Исследуя военные конфликты, в которых одна армия могла превосходить другую в десятки раз, он выяснил, что победа оказывалась на стороне более сильной армии в 71,5 % случаев. Однако тогда, когда более слабая сторона отказывалась сражаться с более сильной на ее условиях и переходила, к примеру, к партизанским методам ведения войны, в 63,3 % случаев сильная сторона проигрывала.

Если вы подумаете об этом с точки зрения бизнеса, то увидите, что крупные, солидные компании, располагающие преимуществами в плане численности рабочей силы, масштабов, опыта, капиталов, страдают также и слабостями – предвзятыми взглядами, неповоротливыми системами, слишком сложными процессами. Поэтому один из способов, позволяющих маленькой компании конкурировать с большой, – «подрывные инновации». Этот термин в 1990 году предложил Клэйтон Кристенсен[36] для описания ситуации, когда продукция или услуга меняют рынок, предлагая вместо привычной продукции или сервиса нечто новое. Кристенсен отмечал, что хотя крупные компании могут располагать исчерпывающей информацией о подрывных инновациях, им сложно на них отреагировать. Они зачастую либо не могут поверить в то, что дело стоит их внимания, либо не видят необходимости в быстром, да и вообще в каком бы то ни было реагировании – в конце концов, они не первый год на рынке и их деятельность стабильно приносит плоды. Бывает и так, что крупная компания чувствует необходимость отреагировать на инновацию, но при этом пытается втиснуть новое мышление в устоявшиеся рамки, в устаревшую форму, где инновация попросту не работает.

Компания по прокату видео Blockbuster – показательная жертва такого типа мышления. Фирма была основана в 1990-х годах и с тех пор работала по одной и той же схеме: покупатели посещали фирменные салоны, брали напрокат фильм и через указанное время возвращали его. Невозврат фильма вовремя карался начислением штрафа. В 1999 году Рид Хастингс, сытый по горло этими штрафами, организовал компанию – Netflix – на основе другой модели. Его клиенты не брали напрокат отдельные фильмы, а оформляли подписку. За фиксированную помесячную плату они могли брать напрокат столько DVD, сколько желали. Диски доставлялись по почте, возвращались в предоплаченном конверте, а штрафы были отменены.

В Blockbuster, естественно, узнали о Netflix, но не поняли, что новая модель в корне меняет правила игры. В какой-то момент, в 2000 году, Хастингс даже пытался продать свою компанию конкурентам из Blockbuster за 50 миллионов долларов, но тогдашний владелец Blockbuster Джон Антиоко со смехом выгнал представителей Netflix из своего кабинета. Позже у Blockbuster было еще несколько возможностей приобрести Netflix, но все предложения были отвергнуты. Вместо этого руководство Blockbuster попыталось осуществить целый ряд других сделок – в том числе печально известную сделку с Enron Broadband Services, которая была расторгнута из-за обрушившегося на Enron скандала.