Игра престолов. Уроки для жизни и бизнеса - [16]
Это – довольно точное описание сексуального поведения европейских королевских семейств на протяжении нескольких столетий. Например, граф Жан V д’Арманьяк в XV веке соблазнил юную девицу Изабеллу, считавшуюся одной из первых красавиц Франции. Дело получилось не просто скандальное, поскольку поговаривали, что Изабеллу прочат в жены Генриху VI, королю Англии, а совсем скандальное – Изабелла была родной сестрой Жана. После того как у них родились двое детей, Жан V обещал не расстегивать ширинку в присутствии сестры. Однако шум не унялся, хоть они и поженились, утверждая, что папа римский им это позволил[26], но родили третьего ребенка.
В буквальном смысле аристократами инцеста, несомненно, были Габсбурги. Они с таким энтузиазмом сочетались браком с двоюродными сестрами и братьями, что к концу XVII века родился Карл II – умственно и физически слабый и к тому же уродливый[27]. Согласно результатам научных исследований, при заключении брачных союзов у Габсбургов насчитывалось до 25 % общих генов (а это означает, что у них были общие бабушка или дедушка).
Не обязательно быть последователем Зигмунда Фрейда, чтобы знать, насколько распространены фантазии, связанные с инцестом. Категория «инцест» присутствует на любом порнографическом сайте. Но Габсбурги не были извращенцами. Королевский инцест напрямую связан с властью. Кровосмешение оставляет богатство в семье. А если ее многочисленные представители правят соседними странами, то политические альянсы неизбежно приведут к близкородственным бракам – нравится вам это или нет.
Но если думать, что дело только в сексе, упустишь главное. Речь идет о власти и о том, чтобы держать ее в руках. Власть влияет на то, как будет разрезан пирог: чем больше власти у вас в руках, тем больший кусок вам достанется. То, что психологи именуют «поведением с учетом чувств окружающих», гораздо более распространено среди тех, кто ближе друг к другу генетически, или среди людей со сходным мировоззрением.
Зачастую не осознанно, но естественным образом мы приходим к тому, что начинаем больше доверять людям, которые похожи на нас и говорят, как мы. Таких людей мы ценим более высоко – но можем в них сильно ошибаться. Имеющие власть делятся ею со своей «семьей». Такая избирательность не всегда происходит осознанно, но в любом обществе есть дефицит людей с социальным капиталом (уверенностью в себе, образованием, могущественными друзьями и общим опытом), требующимся для того, чтобы входить в круг власть предержащих. Но всегда ли люди, стоящие у власти, – лучшие? Ваш ответ на этот вопрос будет зависеть от того, входите вы сами в «круг» или нет.
Мы считаем, что акционерный капитализм позволяет контролировать директоров и прочих руководителей компаний точно так же, как брачные альянсы между влиятельными королевскими семействами давали возможность управлять поведением правителей. Но когда могущественные действующие лица объединяются в «семью», эффект нередко оказывается противоположным.
Недавнее исследование, проведенное Muckety.com – сайтом, демонстрирующим связи между богатыми, влиятельными и знаменитыми людьми, – показало, как распространены «корпоративные браки» – когда одни и те же представители заседают в советах директоров многих компаний. Оказалось, что 258 человек входили одновременно в три совета директоров, а шесть человек – в пять советов директоров[28]. Результат: маленькая группа получила возможность эффективно влиять на размер компенсаций, которые члены этой группы выплачивают друг другу, – и стоит ли удивляться тому, что за последние тридцать лет вознаграждение топ-менеджеров подскочило непропорционально высоко в сравнении с ростом прибыли. Само по себе это поведение не является преступным, однако скандалы в компаниях Enron, WorldCom и многих других, где немаловажным фактором стало поведение руководства, показывают: вот что происходит, когда стратегические брачные союзы дают слишком много власти «королям Джоффри» от корпоративного бизнеса, а настоящая стратегия при этом хромает.
Между тем от подобного «кровосмешения» могут пострадать не только крупные корпорации. Безусловно, вам нужно сотрудничать с единомышленниками, но порой излишнее согласие способно привести к творческому застою. Надежные, преданные делу трудяги не всегда могут стать для вас опорой. В команде, где существует абсолютное согласие по поводу того, куда следует двигаться, есть риск упустить идеи, благодаря которым можно было бы пойти новыми интересными путями. Подумайте над тем, чтобы пригласить к обсуждению несколько новых людей в качестве консультантов – не исключено, что они помогут вам обрести свежий взгляд на вещи. Если вы будете вести себя дипломатично и действовать таким образом, чтобы никто из ваших сотрудников не почувствовал, что его щелкнули по носу, такой прием, вполне возможно, освежит мышление вашей команды и зарядит всех на выполнение нового проекта.
13. Не дайте работе победить вас
Джоффри: «Я король! Я покараю тебя!»
Тайвин: «Всякий, кто вынужден то и дело кричать „Я король!”, – на самом деле не король. И я заставлю тебя понять это, когда выиграю для тебя твою войну».
В последние годы популярность обрела тема «больших данных» (big data). Но многие люди не способны справиться даже с малым объемом данных – и, следовательно, не в состоянии принять взвешенное решение.Из книги вы узнаете, как собирать, классифицировать, анализировать данные; использовать их в работе; распознавать подтасовки и верно интерпретировать информацию.Эта книга нужна вам, если вы хотите научиться – или научить своих сотрудников – принимать решения на основе точной информации, а не сомнительных прогнозов.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.