HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - [81]
После завершения проекта КПМГ получила многочисленные благодарственные письма от НКО и благополучателей. Проект «Люди, не вещи» упомянут на внешних сайтах НКО и других интернет-ресурсах.
Компания «Эльдорадо» является крупнейшей российской сетью магазинов бытовой техники и электроники, входит в топ-5 ретейлеров бытовой техники и электроники в Европе и в топ-10 – в мире. С 2012 года «Эльдорадо» реализует стратегию мультиканальных продаж, в рамках которой компания развивает как традиционный канал взаимоотношений с покупателями – магазины, так и интернет-направление, инвестируя в него значительные средства. При общей численности сотрудников около 16 000 человек в штате одного магазина/интернет-гипермаркета – не более 40 человек, а в пунктах заказа и выдачи интернет-магазина (150 объектов) – в 10 раз меньше.
Специфика бизнеса предполагает, что общение с коллективами других магазинов, складов, сервисов не является массовым и регулярным. Имеет место взаимодействие отдельных сотрудников разных организационных единиц и преимущественно по профессиональным поводам.
Кроме необходимости развития дружественности (оцифровка результатов в ходе ежегодного исследования по методологии Gallup) для достижения синергетического эффекта в бизнесе перед компанией остро стоит задача постоянного повышения качества клиентского сервиса как главного конкурентного преимущества.
Решение этих двух задач направлено на достижение главной цели «Эльдорадо» – добиться, чтобы совершение покупки было одинаково комфортным для покупателя во всех каналах продаж компании, что невозможно без клиентоориентированности и вовлеченности каждого сотрудника.
Опираясь на опыт прошлых лет, показывающий, что люди, принимающие участие в социальных акциях, имеют более развитое чувство персональной ответственности и высокую готовность выходить за рамки собственных задач, оказывать помощь коллегам, компания предложила сотрудникам сформировать и реализовать волонтерскую программу «Лето добрых дел».
«Лето добрых дел» – волонтерская программа помощи наиболее социально незащищенным группам населения России силами сотрудников «Эльдорадо» в низкий сезон. Традиционно в период отпусков покупательский трафик в магазинах сильно снижается, что позволяет персоналу компании проявить себя в иных, не связанных с обслуживанием клиентов проектах.
«Эльдорадо» присутствует более чем в 180 городах, из которых регулярно поступают запросы на оказание благотворительной помощи в виде денежных или товарных пожертвований – как от локальных органов государственной власти и управления, так и от специализированных учреждений, некоммерческих союзов и организаций, частных лиц. Удовлетворение всех запросов в полном объеме невозможно, а выбор – даже на основании утвержденных приоритетных целевых аудиторий для оказания помощи – не бесспорен.
Задачи программы:
• сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании;
• развить в сотрудниках социальную ответственность, готовность лично участвовать в решении проблем других людей, что является основой клиентоориентированности, постоянного роста качества клиентского сервиса;
• развивать такие важные для компании компетенции сотрудников, как лидерство, управление командой, ответственность, наставничество, решение конфликтных ситуаций и т. д.;
• сплотить команду: в городских акциях должны были принять участие сотрудники не только из разных магазинов, но и из разных организационных единиц, в подавляющем большинстве случаев не пересекающихся в рабочее время;
• повысить лояльность сотрудников к компании;
• увеличить лояльность к бренду «Эльдорадо» внешних аудиторий в целевых городах.
Целевая аудитория проекта – сотрудники «Эльдорадо», члены их семей и друзья, а также деловые партнеры, органы власти и управления на местах, представители специализированных учреждений, блогерское сообщество.
По сложившейся ранее практике волонтерские проекты компании фокусировались на трех направлениях:
• поддержка детей в возрасте до 14 лет, находящихся на момент оказания помощи в специализированных клиниках, реабилитационных центрах для детей-инвалидов и других подобных учреждениях;
• поддержка детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей из неблагополучных и малообеспеченных семей, находящихся в приютах, домах ребенка, социальных гостиницах и иных учреждениях;
• поддержка нетрудоспособных граждан, в том числе пенсионеров, инвалидов, ветеранов (в частности, частично или полностью утративших способность к самообслуживанию).
Эти направления на 100 % пересекаются с корпоративными программами помощи, что также нашло свое отражение в базовом программном документе – манифесте волонтеров «Эльдорадо».
Чтобы сделать «Лето добрых дел» по-настоящему интересным и обеспечить участие сотрудников всех организационных единиц в десятках городов России, в процесс формирования программы вовлекли персонал на местах. Чтобы добиться максимальной пользы для потенциальных благополучателей, консультационную, методическую, а в ряде случаев и организационную помощь сотрудникам оказывали региональные менеджеры по персоналу и менеджеры по оценке и развитию, уже имевшие опыт подготовки и реализации мероприятий, в том числе благотворительных. Они помогали перевести привычный формат «мы дарим детям подарки» в более эффективный – «мы дарим детям новый опыт, эмоции, знания и впечатления», то есть работающий на социализацию детей для успеха в их последующей самостоятельной жизни.
Эта книга знакомит читателей с новыми тенденциями и лучшими практиками HR-брендинга, развивая тему предыдущей книги из этой серии «Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя». Ее смысловым ядром стали проекты, представленные на Премию «HR-БРЕНД 2009» и специально подобранные для этого издания компанией HeadHunter.На страницах книги приводятся результаты наиболее авторитетных исследований в области построения имиджа компании как работодателя, обобщается лучший российский опыт создания и продвижения HR-бренда таких известных компаний, как ООО «Майкрософт Рус», DHL International, Adidas Group, Intel Corporation и других.Являясь практическим руководством по HR-брендингу, это издание, помимо теоретических знаний, дает читателям ценную информацию, необходимую для планирования и реализации успешных HR-брендинговых проектов.
Новая книга об HR-брендинге основана на лучших проектах победителей и номинантов «Премии HR-бренд». 2015 год – юбилейный для Премии, это отличный повод подвести итоги десятилетнего развития HR-брендинга на российском рынке. В книге представлен пошаговый алгоритм работы с брендом работодателя и анализ основных актуальных тенденций. Отдельный раздел – интервью с HR-директорами и руководителями компаний, наиболее успешно работающих со своим брендом работодателя, стоявших у истоков этого направления.
Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу, прикладывали максимум усилий для достижения наилучших результатов и оставались в компании как можно дольше?Ответ вы найдете в этой книге. Она знакомит читателя с лучшими практиками и новейшими тенденциями в HR-брендинге и является логическим продолжением более ранних изданий из этой же серии: «Как построить HR-бренд вашей компании. S3 способа повысить привлекательность компании-работодателя» и «HR-бренд. S шагов к успеху вашей компании».За последние годы тема развития и продвижения бренда работодателя стала очень актуальной и востребованной на российском рынке.
Книга раскрывает ключевые тенденции, сформировавшиеся за последние годы в области работы с репутацией компании как работодателя. На ее страницах представлены проекты номинантов и победителей «Премии HR-бренд 2011», подробные примеры из российской и зарубежной практики HR-брендинга, а также советы авторитетных экспертов. В заключительной части читатели ознакомятся с такими актуальными темами, как автоматизация HR-процессов, обучение соискателей и сотрудников (включая данные опросов в 2016–2017 годах), построение корпоративной культуры и создание ценностного предложения работодателя.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.