Гражданин мира - [92]
Существует лишь один способ выявления способностей человека: предоставить ему возможность проявить себя.
«Часто задают такой вопрос: может ли человек быть лидером от рождения? Не думаю. Есть люди с врожденными задатками к лидерству, таких людей много, даже больше, чем можно себе представить. Тем из них, кому повезет, будут созданы условия, в которых они смогут проявить и развить эти способности. Они примут первый в своей жизни вызов и победят. Потом они примут второй вызов и опять победят. В результате они поверят в себя. Именно так следует готовить лидеров. Разумеется, некоторые из них опалят крылья, кто-то потерпит неудачу, не справится с трудностями. Но если масштаб этих испытаний будет достаточно большим, то вы сможете выявить немалое количество людей, способных выполнять руководящую работу на вашем предприятии. Интересен в этом смысле пример «Дженерал Электрик». В этой компании много людей потерпели неудачу, но также в «Дженерал Электрик» было воспитано много настоящих лидеров. Произошло это не потому, что компания отбирала самых талантливых людей, а именно благодаря тому, что много внимания уделялось развитию этих талантов. Всем им дали возможность испытать себя. Кого-то ждала неудача, кто-то добился успеха, но конечный результат был фантастический. Джек Уэлч смог позволить себе роскошь выбирать своего преемника из большого количества равноценных кандидатов. И дело тут не в везении. Просто он сделал все от него зависящее, чтобы достойно подготовить свой уход. Такую возможность имеет любой руководитель предприятия…»
Но в действительности мало кто использует эту возможность. В практике управления предприятием по классическому японскому образцу, для которого характерны незначительная роль акционеров и всесилие высшего менеджмента с молчаливой поддержки банков, зачастую вопрос о преемнике начинает решаться только тогда, когда предприятие уже фактически оказывается ввергнутым в острейший кризис. Для замены руководителя обычно требуются изменения и в составе акционеров, а этому препятствует система перекрестного участия компаний в капитале друг друга.
«В конечном счете низкая эффективность работы предприятия влечет за собой неизбежную смену руководства. Рано или поздно за низкую эффективность придется расплачиваться. И уроки из этого лучше извлекать как можно раньше. Когда эффективность снижается до опасного уровня, на предприятии необходимо вводить чрезвычайное положение, и сделать это обязаны руководители, если, конечно, они не желают гибели предприятия. Разумеется, встречаются и такие руководители, для которых сохранение занимаемой должности важнее, чем будущее предприятия. Но это случаи безнадежные. С подобным часто приходится сталкиваться не только в Японии…»
В случае «Ниссана» глубина разразившегося кризиса и появление нового акционера полностью изменили правила игры. Никто не драматизировал ситуацию, все делалось мягко, но бескомпромиссно, и в итоге целое поколение руководителей, девальвированных за годы спада, было постепенно отстранено от занимаемых должностей. Новому поколению был дан шанс взять в свои руки судьбу предприятия.
«Будущих руководящих работников необходимо готовить. Но никакой подготовки не получится, если будущие руководители будут сидеть в центральном офисе и заниматься кадрами или административной работой. Готовить по-настоящему — это значит направлять людей на самые трудные участки работы. Кого-то из них ждет неудача, но те, кто смогут проявить себя, попадут в кадровый резерв завтрашних руководителей. Будущие лидеры формируются, отвечая на вызовы сегодняшнего дня. Тех, у кого самый большой потенциал, следует направлять в самые горячие точки. Действуя таким образом, вы решаете сразу две задачи: добиваетесь устранения имеющихся проблем и даете человеку возможность расти благодаря приобретенному опыту. Лидер выковывается в огне. Но нельзя допускать, чтобы молодежь раньше времени рвалась в руководящие кресла. Необходимо, чтобы лидер предприятия сам осознал, что он достиг предела своих возможностей и нет никакого другого решения, кроме как начинать готовить к руководящей работе новое поколение, направляя его на самые тяжелые участки работы. Но, занимаясь подготовкой молодых людей, нельзя допустить, чтобы они сломались под тяжестью решаемых ими проблем. Их надо направлять, подталкивать вперед, но не допускать перегибов. Среди них надо отбирать наиболее успешных — будущих руководителей, поверивших в себя не потому, что они чьи-то любимчики, а потому, что они самостоятельно справились с трудностями. Все недавно произведенные назначения в «Ниссане» связаны с людьми, которых мы открыли, которым доверили проведение рискованных операций, которые добились успеха на этом поприще и теперь заняли руководящие должности. Этот процесс теперь идет у нас, не встречая никаких препятствий на своем пути…»
Другим родовым признаком системы управления кадрами «по-японски» является пожизненная занятость, которая в принципе неотделима от системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет.
«Что касается другой системы, глубоко укорененной в Японии и очень близкой «Ниссану», системы пожизненного найма, то я не считаю, что эта система как таковая достойна осуждения. Сам по себе пожизненный наём неплох. В сущности, в этом заключается наша цель. Если предприятие хочет, чтобы нанятые им люди относились к нему лояльно, то и оно, в свою очередь, должно проявлять хотя бы минимум лояльности по отношению к своим работникам. Однако пожизненная занятость не может быть гарантирована. К этому надо стремиться, но достижение пожизненной занятости зависит от возможностей предприятия. Даже в Японии только очень эффективно работающие предприятия способны обеспечить пожизненную занятость…»
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Сборник статей, подготовленных на основе докладов на конференции «Ф. В. Булгарин – писатель, журналист, театральный критик» (2017), организованной журналом «Новое литературное обозрение» и Российской государственной библиотекой искусств, в которой приняли участие исследователи из Белоруссии, Германии, Италии, Польши, России, США, Украины, Эстонии. Статьи посвященных различным аспектам биографии и творчества Ф. В. Булгарина, а также рецепции его произведений публикой и исследователями разных стран.
Дневники Максимилиана Маркса, названные им «Записки старика» – уникальный по своей многогранности и широте материал. В своих воспоминаниях Маркс охватывает исторические, политические пласты второй половины XIX века, а также включает результаты этнографических, географических и научных наблюдений. «Записки старика» представляют интерес для исследования польско-российских отношений. Показательно, что, несмотря на польское происхождение и драматичную судьбу ссыльного, Максимилиан Маркс сумел реализовать свой личный, научный и творческий потенциал в Российской империи. Текст мемуаров прошел серьезную редакцию и снабжен научным комментарием, расширяющим представления об упомянутых М.
Виктор Гюго — имя одновременно знакомое и незнакомое для русского читателя. Автор бестселлеров, известных во всём мире, по которым ставятся популярные мюзиклы и снимаются кинофильмы, и стихов, которые знают только во Франции. Классик мировой литературы, один из самых ярких деятелей XIX столетия, Гюго прожил долгую жизнь, насыщенную невероятными превращениями. Из любимца королевского двора он становился политическим преступником и изгнанником. Из завзятого парижанина — жителем маленького островка. Его биография сама по себе — сюжет для увлекательного романа.
Эта книга о трагической судьбе талантливого советского зодчего Мирона Ивановича Мержанова, который создал ряд монументальных сооружений, признанных историческими и архитектурными памятниками, достиг высокого положения в обществе, считался «архитектором Сталина».
«Мне некого было винить, кроме себя самой. Я воровала, лгала, нарушала закон, гналась за кайфом, употребляла наркотики и гробила свою жизнь. Это я была виновата в том, что все мосты сожжены и мне не к кому обратиться. Я ненавидела себя и то, чем стала, – но не могла остановиться. Не знала, как». Можно ли избавиться от наркотической зависимости? Тиффани Дженкинс утверждает, что да! Десять лет ее жизнь шла под откос, и все, о чем она могла думать, – это то, где достать очередную дозу таблеток. Ради этого она обманывала своего парня-полицейского и заключала аморальные сделки с наркоторговцами.