Гражданин мира - [88]

Хорошие инженеры, но плохие продавцы. Такое мнение о «Ниссане» разделяют все специалисты автомобильной промышленности Японии. С точки зрения технических и потребительских характеристик автомобили «Ниссана» ни в чем не уступают продукции основных японских конкурентов. Но все, что связано с продажами автомобилей, оставляет желать лучшего.

«У «Ниссана» очень сильная инженерная служба. Инженерия вместе с производством составляет одну из самых больших ценностей компании. Но это совершенно особый мир. Когда изучаешь недостатки в работе коммерческой и маркетинговой служб и сравниваешь их с тем, чего достигла инженерная служба, то трудно даже представить себе, что это два звена одного и того же предприятия…»

Отношения между компанией и ее сбытовой сетью в Японии имеют много недостатков. Если говорить о «Тойоте», то ее сила была и остается в том, что продажами ее автомобилей занимаются независимые компании-концессионеры. Оставаясь независимыми, они в полной мере обязаны выполнять планы по продажам автомобилей, утвержденные гигантом из Нагои. В «Ниссане» же все организовано с точностью до наоборот. Его сбытовая сеть состоит главным образом из филиалов, принадлежащих «Ниссану». Руководители филиалов, а это зачастую бывшие работники центрального аппарата компании, завершающие подобным образом свою карьеру, ведут себя как наемные работники, а не как предприниматели. Более того, далеко не все они имеют опыт коммерческой работы.

«В сбытовой сети «Ниссана» в Японии сложились отношения, которые не удовлетворяют никого. Мы не понимаем проблем продавцов, а они не понимают руководство «Ниссана». Все находится в состоянии полнейшего упадка. Многие руководители торгующих организаций являются выходцами из «Ниссана», но я не уверен, что они понимают свою роль лидеров коллективов людей и коммерческих предприятий, ответственных за увеличение своей доли рынка и извлечение прибыли. Они считают себя в большей степени ответственными за социальное благополучие своих коллективов, чем за эффективность текущей деятельности. Правда, за последние три года в этой области произошло немало позитивных изменений, главным образом благодаря смене руководителей и установлению более прямых отношений между руководством «Ниссана» и его сбытовой сетью. Но я не думаю, что можно глубоко перестроить эти отношения, не работая в непосредственном тесном контакте с теми, кто занимается продажами, не помогая им решать конкретные задачи, не знакомясь с их трудностями и не выслушивая их предложений, не принимая быстрых и понятных мер по исправлению допущенных ошибок. Сбытовая сеть «Ниссана» в Японии — это как раз тот сегмент, который имеет для нас наибольшую важность и работа в котором еще далека от завершения. Это наиболее традиционный, в негативном смысле слова, и наиболее неэффективный сегмент предприятия…»

Чтобы положить конец анархии и неразумной конкуренции между концессионерами, занимающимися продажами автомобилей, было принято решение о закрытии 300 пунктов продаж из 3000 существующих. На первом этапе из более чем сотни имеющихся филиалов останется только восемьдесят. Часть концессий будет продана независимым торговым компаниям. Менеджерам торговых предприятий будет предложено выкупить этот бизнес у «Ниссана». Намечается также укрупнение торговых предприятий путем их слияния.

«Наша задача заключается в том, чтобы создать сбытовую сеть, в которой господствует дух предпринимательства. В то же время сам по себе переход от филиала к независимому торговому предприятию не решает проблемы, потому что если независимое предприятие работает плохо, то ситуация может даже ухудшиться. Вопрос ставится так: надо перейти от филиалов, работающих на условиях концессии, к хорошим независимым компаниям, к хорошим предпринимателям. В 1999 и 2000 годах было крайне мало предпринимателей, готовых инвестировать средства в развитие сбытовой сети «Ниссана». И это можно понять. Если вы капиталист и хотите взять в концессию торговлю автомобилями, то «Ниссан» в этом смысле не был идеальным объектом вложения средств. Но нам во что бы то ни стало было необходимо оживить работу сбытовой сети. На тот момент это в первую очередь предполагало повысить эффективность работы филиалов, из которых на 50 % состояла сбытовая сеть в Японии. С позиций здравого смысла следовало сосредоточить усилия на проблемах рентабельности и имиджа торговой марки, взяться за решение застарелых проблем, научиться лучше реагировать на изменения рыночной ситуации. Необходимо было прекратить диалог глухих, когда сбытовая сеть жалуется, что ее не обеспечивают хорошими товарами, но при этом сами торговые предприятия не способны объяснить, какую продукцию следует выбросить на рынок. В целом дело обстояло так, что все ныли и жаловались друг на друга, а между тем система продаж обвально рушилась. Я исхожу из того, что автомобилестроительная компания имеет такую сбытовую сеть, которую она заслуживает. Именно так и обстояло дело в «Ниссане». В настоящее время мы твердой рукой наводим порядок в этой сфере, и я надеюсь, что через два года состояние сбытовой сети будет кардинально отличаться в лучшую сторону от того, что мы унаследовали в 1999 году. В качестве индикаторов улучшения ситуации мы используем такие показатели, как увеличение нашей доли в общем объеме продаж на рынке, повышение рентабельности торговых операций, а также уровень удовлетворенности покупателей и учтенные намерения совершить покупку. Покупатель, который пришел в торговую организацию, должен быть уверен, что его обслужат качественно и профессионально. Все это поддается количественной оценке, с помощью которой можно понять разницу между тем, что было вчера, что происходит сегодня и что будет завтра…»