Гражданин мира - [87]

«Дороже всего «Ниссану» обходились не правительственные кредиты, проценты по которым оставались очень низкими, а кредиты, привлеченные в США, Мексике, Европе и Юго-Восточной Азии, процентные ставки по которым были весьма значительными. Одна из основных задач, с самого начала поставленных мной перед финансистами, заключалась в том, чтобы сосредоточить всю нашу задолженность в Японии. В настоящее время не возвращены только некоторые долгосрочные кредиты, полученные в Европе, а задолженность Соединенным Штатам, Мексике, Южной Африке и всем странам Азии полностью ликвидирована. Когда я перешел на работу в «Ниссан», у компании была задолженность по отношению к Мексике. Но если и есть на свете страна, в которой вообще нельзя занимать деньги, то это Мексика: процентные ставки в ней очень высоки, а курс валюты очень неустойчив. Каждый скачок курса песо по отношению к доллару приносил нам большие убытки…»

Ситуация, сложившаяся в «Ниссане», в очередной раз подтверждала известную истину: на предприятии, утратившем ориентиры, бюрократизм и анархия могут прекрасно сосуществовать. Отсутствие финансового контроля в центральном аппарате «Ниссана», в частности, обернулось тем, что в североамериканском филиале компании проводилась политика кредитования клиентов, стоящих на грани банкротства. Только по этой причине было потеряно более миллиарда долларов. Но проблема не ограничивалась одними финансовыми последствиями.

«За пределами Японии важнейшим рынком для «Ниссана» был рынок США. С самого начала я уделял ему очень большое внимание. Я быстро понял, что сам факт наличия высокой президентской должности в североамериканском филиале «Ниссана» был скорее препятствием для эффективной работы, чем преимуществом. Примерно так же обстояло дело и в Европе. Наличие в филиале полномочного президента не ускоряло, а скорее препятствовало осуществлению необходимых перемен. На предприятии, находящемся в состоянии кризиса, всегда имеются зоны, в которых положение является наихудшим. Ведь и у серого цвета имеется множество оттенков. Япония как раз являлась такой зоной, которую кризис затронул наиболее сильно и результаты деятельности в которой были наихудшими. В Европе тоже положение было хуже некуда. А вот в США дела шли получше. Хотя если исходить из потенциала этого рынка, то результаты деятельности в США тоже были весьма посредственными. Поэтому мне и хотелось сказать американцам: «Вы очень далеки от того, чтобы полностью использовать свой потенциал. Не сравнивайте себя ни с европейцами, ни с японцами. Сопоставляйте свои результаты со своим потенциалом». Вследствие всего этого одним из первых моих решений стало упразднение президентских должностей в обоих региональных филиалах. Взамен президентских должностей были созданы региональные команды, в каждую из которых входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и, наконец, директор по административным и финансовым вопросам. На каждого из них было возложено осуществление обязанностей по текущему руководству, а исполнение обязанностей президента я возложил на нерезидентов, являвшихся членами исполнительного комитета «Ниссана» в Токио.

Главой филиала в США я назначил Норио Мацумуру, руководство Европой возложил на Патрика Пелата, а все, что было связано с Японией, я возглавил лично. Впоследствии мы перестроили организацию работы и в других странах мира. Я старался устранить все преграды, все то, что мешало намеченным изменениям. Раз в три месяца я проводил совещания местных руководящих органов. Каждый квартал мы требовали отчета о текущей ситуации. В Токио не настаивали на представлении детальных докладов. Мы объяснили руководителям на местах, что они несут ответственность за положение дел в своих регионах, а мы, со своей стороны, поставим дело таким образом, что центральный аппарат компании будет всячески помогать, а не мешать им в работе. Но в обмен на необходимые полномочия они должны были гарантировать нам абсолютную прозрачность. Они знали, что мы хотим быть в курсе всех наиболее важных аспектов их деятельности. Предложенный принцип был прост: «Если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Такое соотношение полномочий и прозрачности всех устроило. В настоящее время все в компании гораздо яснее понимают соотношение полномочий региональных филиалов и центрального аппарата. Мы в центральном аппарате осуществляем разработку и утверждение стратегии, проводим политику в области продукции компании и торговых марок, производим назначения на главные руководящие должности. Но после утверждения бюджетов региональных филиалов вся полнота ответственности ложится на местных руководителей. Я не осуществляю руководство на их уровне. Но я реагирую мгновенно, если результаты их работы отклоняются от плановых заданий. Мы требуем от них отчетов о текущей деятельности, о том, как они реагируют на возникновение проблем. Мы внимательно следим за всем, что происходит на местах, но ответственность за происходящее в региональных филиалах несут местные руководители. Вся эта система хорошо работает…»