Гражданин мира - [71]

«С самого начала мне была ясна неизбежность проведения масштабных мероприятий по сокращению затрат и избавлению от излишних и непрофильных активов. Разумеется, необходимо было также со всей серьезностью взяться за обновление модельного ряда продукции, вложить средства в новые технологии, более полно использовать новые возможности, открывавшиеся благодаря позитивной динамике рынков. Но задавленный огромной задолженностью «Ниссан» был не в состоянии немедленно приступить к решению этих проблем. Поэтому в ходе официального представления нашего плана основной упор был сделан на сокращение затрат и избавление от непрофильных активов. Гораздо меньше были акцентированы вопросы инвестирования в усиление позиций торговой марки, обновление планов выпуска продукции, техническую модернизацию и использование благоприятной конъюнктуры рынка. Все хорошо понимали, что непосредственно в ходе реализации Плана возрождения «Ниссана» не удастся получить заметных положительных результатов в данных областях. Эти результаты, вероятно, будут достигнуты позже. Все понимали также, что путь сокращения затрат и продажи активов очень тернист, потому что следование по этому пути автоматически поставит под сомнение сложившуюся систему управления и устоявшиеся отношения с партнерами. Именно поэтому план был представлен скорее как план текущей реструктуризации, чем как программа масштабной «раскрутки» бизнеса. Лишь с течением времени появилась возможность оценить план во всей его полноте, понять, что он был нацелен именно на развитие бизнеса, а не только на улучшение текущих результатов деятельности…»

Даже закрытие заводов не так шокировало деловые круги, прессу и общественное мнение Японии, как намеченная планом ликвидация так называемой «кейрецу» «Ниссана». До начала кризиса 90-х годов кейрецу считались таким же фундаментальным элементом японской экономической модели, как и пожизненный найм (в крупных компаниях). Кейрецу замыкает предприятие в жесткие рамки, но также и обеспечивает предприятию защиту, используя для этого стабильные и незыблемые деловые, финансовые и человеческие отношения. Подобный способ организации деловых отношений характерен не только для грандов японской промышленности, таких, как «Мицубиси», «Сумитомо» и «Мицуи», прямых наследников «дзайбацу» — гигантских конгломератов, служивших воплощением промышленной и военной мощи Японии вплоть до окончания Второй мировой войны. Любая мало-мальски крупная компания является центральным звеном своей «кейрецу», объединяющей банки, в первую очередь «главный банк», свои филиалы, собственных поставщиков и клиентов. Все компании, входящие в кейрецу, перекрестно участвуют в капиталах друг друга, обмениваются информацией и персоналом, совершают друг у друга покупки и таким образом выстраивают систему отношений, похожую на паутину, позволяющую отгородиться от возможных конкурентов и прочих «хищников».

«Мы с самого начала объявили о своем намерении свернуть систему «кейрецу» «Ниссана», и никакой паники по этому поводу не было. Все сохраняли спокойствие, поскольку мы не покушались на клиентуру компании. Доли «Ниссана» в капитале других компаний мы продавали осмысленно и отнюдь не на любых условиях. Мы следили за тем, чтобы приходящие на смену «Ниссану» новые акционеры также осмысленно приобретали акции продаваемых нами предприятий и были готовы по-настоящему управлять своей собственностью. Все это не было похоже на распродажу с молотка. Объем проданных нами активов впечатлял. Как мы и намечали, от реализации активов было получено порядка 500 миллиардов иен. Я заранее объявил, что не сделаю ни одного шага, который препятствовал бы возрождению компании. И в этом вопросе не было сделано ни одной уступки. Я был готов обсуждать любые вопросы, но не соглашался ни на какие шаги, которые могли бы поставить под сомнение перспективы возрождения. Игра с самого начала шла в открытую. Люди быстро поняли, что многое из того, чем владел «Ниссан», не приносит выгоды, и биться за сохранение этого не имеет смысла. Мне сильно помогло то обстоятельство, что внутри компании не было сопротивления моим действиям…»

Сам порядок разработки Плана возрождения служил залогом его будущего успеха. План не разрабатывался по схеме «сверху вниз», исходя из мудрых указаний руководителей. План не разрабатывался и по схеме «снизу вверх», так как при таком подходе у плановых решений своего рода «общий знаменатель» слишком мал. В действительности применялось сочетание обоих подходов. Это значит, что общий курс прокладывался одной твердой рукой, но по тактическим вопросам, касающимся способов продвижения к намеченным целям, всем можно было высказываться открыто и свободно. Причем перед разработчиками плана была поставлена задача во что бы то ни стало очень быстро продвигаться по пути принятия плановых решений и ни в коем случае не позволить себе увязнуть в болоте «консенсуса на японский манер». Вообще, устоявшееся мнение о том, что правильные решения принимаются лишь при условии всеобщего согласия с ними, является не более чем мифом. Крупные успехи в развитии японской промышленности в действительности связаны с деятельностью сильных личностей, хозяев или руководящих работников компаний, которые не стесняли себя никакими условностями, зачастую действовали авторитарно и прекрасно умели навязывать свою волю с позиции силы. Консенсус часто использовали лишь для видимости. Таичи Оно, истинный создатель производственной системы «Тойота» (Toyota Production System), для того чтобы компания сохранила себя в автомобилестроительной отрасли, действовал как настоящий тиран, гениальный и яростный. Он терроризировал, а подчас и оскорблял своих соратников. Эдвин Рейнгольд описывает его как «классического диктатора, жесткого, авторитарного, какие часто встречались в Японии в те времена». Впоследствии, по мере склерозирования и бюрократизации управления во многих японских компаниях, консенсус превратился в инструмент самооправдания, используемый слабыми и неуверенными в себе руководителями, чтобы увиливать от принятия решений. Карлосу Гону совершенно не требовался подобного рода консенсус.