Гражданин мира - [69]
«В среднем межфункциональная группа состояла из десяти человек, каждый из которых был руководителем среднего звена, имеющим прямые должностные обязанности. Такое ограничение численности членов группы позволяло достаточно быстро продвигаться в решении проблем. Но десяти человек недостаточно для детальной проработки всех вопросов. Поэтому при каждой МФГ создавались вспомогательные звенья, также по десять человек каждое, которые сосредоточивались на проработке конкретных вопросов. Например, при МФГ, занимавшейся вопросами производства, были созданы четыре вспомогательных звена для анализа вопросов использования производственных мощностей, производительности труда, постоянных издержек и инвестиций…»
В целом примерно 500 человек были мобилизованы для проведения этой работы, которая продолжалась с июля по сентябрь 1999 года.
«В течение трех летних месяцев все мои усилия были направлены на руководство процессом разработки плана возрождения «Ниссана». Я принимал желающих пообщаться со мной, проводил собрания МФГ и руководящих работников компании и, кроме того, для обсуждения некоторых вопросов встречался с людьми один на один, желая убедиться, что весь потенциал предприятия задействован в процессе разработки плана. Одновременно я посещал различные низовые подразделения…»
Находящийся на вершине этой пирамиды генеральный директор по текущим операциям возложил лично на себя ответственность за синтез всех результатов коллективной работы. Имелось в виду не какое-то научное обобщение и не простое суммирование количественных данных и целевых показателей. Для выполнения такой работы требуется соответствующий опыт, интуиция, особое чутье.
«Я вовсе не собирался заниматься описанием каждого направления деятельности в отдельности. Начал я с выслушивания субъективных мнений и качественных оценок людей в отношении того, что в той или иной деятельности было хорошо или плохо для предприятия и что следовало бы сделать для того, чтобы данная деятельность осуществлялась лучше. Я пытался изучать не столько абсолютные параметры эффективности каждой функции, сколько пути повышения эффективности, предлагаемые самими представителями данной функции управления или другими подразделениями…»
Неоценимую помощь в этом процессе оказал союз с «Рено». Не только потому, что небольшая группа французских представителей была носителем нового для «Ниссана» концентрированного знания, но главным образом потому, что некоторые аспекты деятельности французского партнера принимались за эталон, точку отсчета, высокоточный критерий эффективности.
«По некоторым параметрам можно было провести вполне объективные сопоставления, например по условиям закупок. Применительно к сопоставимым моделям автомобилей мы провели сравнительный анализ цен, по которым «Ниссан» приобретает комплектующие в Японии, а «Рено» — в Европе. Шина всегда остается шиной. Сколько стоит шина одного и того же размера в Японии и в Европе в том случае, когда покупателем является «Ниссан», и в случае, когда покупатель — «Рено»? Аналогичные сопоставления делались для тормозных колодок, аккумуляторов и т. п. Оказалось, что для сопоставимых моделей автомобилей расхождения в закупочных ценах на комплектующие составляли от 20 до 25 %. Это и есть объективное измерение отрицательной эффективности. Затем следовало понять, как такое становится возможным. Пытался ли «Ниссан» приобретать более качественные комплектующие, чем «Рено», или комплектующие, имеющие более высокие технические параметры? Оказалось, что нет. Просто у «Ниссана» было слишком много поставщиков, и заказы, которые каждый из них получал от «Ниссана», были слишком малы, чтобы у поставщиков возникал эффект масштаба, который обеспечивал бы снижение их издержек. Инженерные службы устанавливали такие технические требования, которые не учитывали действующие в отрасли стандарты и не соответствовали конкретным запросам покупателей. При этом инженерные службы не прислушивались к тому, что говорили поставщики, а между тем поставщики не раз спрашивали у них, настолько ли необходимо выполнение того или иного требования, и объясняли, что если конкретное требование будет снято, то стоимость изделия снизится, а его качество при этом не ухудшится. Именно так и действовали различные конкуренты «Ниссана». Все это свидетельствовало о неправильном понимании самих основ работы в автомобильной промышленности…»
По мнению Карлоса Гона, межфункциональные группы — это не только лаборатории новых идей, позволяющие разрушать структурные и иерархические барьеры и благодаря этому мобилизовать опыт и знания лучших специалистов предприятия. У них есть и другое назначение: оценивать готовность предприятия к радикальному изменению сложившейся практики и его способность выполнять очень жесткие требования к росту эффективности.
«При формировании целевого раздела Плана возрождения «Ниссана» со всей очевидностью выявились определенные ограничения в постановке задач. Например, мы знали, что «Рено» закупает комплектующие по ценам на 20–25 % ниже, чем «Ниссан». Но также было ясно, что устранить этот разрыв за шесть месяцев невозможно. Мы требовали, чтобы МФГ, которая занималась этими проблемами, максимально высоко подняла планку, но, когда было принято компромиссное решение — сократить уровень закупочных цен на 20 % в течение трех лет, я почувствовал, что в нашей постановке целей мы подошли к пределу реалистичности. Принятое решение нельзя считать научно обоснованным. Его принятие обусловлено, скорее, жизненным опытом людей и моей попыткой прикинуть, во что эти люди готовы поверить. Иногда надо уметь остановиться. Мне очень хотелось сократить издержки, связанные с закупками, хотя бы на 20 %, что уже было бы отличным результатом. И мы остановились на этом показателе…»
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Сборник статей, подготовленных на основе докладов на конференции «Ф. В. Булгарин – писатель, журналист, театральный критик» (2017), организованной журналом «Новое литературное обозрение» и Российской государственной библиотекой искусств, в которой приняли участие исследователи из Белоруссии, Германии, Италии, Польши, России, США, Украины, Эстонии. Статьи посвященных различным аспектам биографии и творчества Ф. В. Булгарина, а также рецепции его произведений публикой и исследователями разных стран.
Дневники Максимилиана Маркса, названные им «Записки старика» – уникальный по своей многогранности и широте материал. В своих воспоминаниях Маркс охватывает исторические, политические пласты второй половины XIX века, а также включает результаты этнографических, географических и научных наблюдений. «Записки старика» представляют интерес для исследования польско-российских отношений. Показательно, что, несмотря на польское происхождение и драматичную судьбу ссыльного, Максимилиан Маркс сумел реализовать свой личный, научный и творческий потенциал в Российской империи. Текст мемуаров прошел серьезную редакцию и снабжен научным комментарием, расширяющим представления об упомянутых М.
Виктор Гюго — имя одновременно знакомое и незнакомое для русского читателя. Автор бестселлеров, известных во всём мире, по которым ставятся популярные мюзиклы и снимаются кинофильмы, и стихов, которые знают только во Франции. Классик мировой литературы, один из самых ярких деятелей XIX столетия, Гюго прожил долгую жизнь, насыщенную невероятными превращениями. Из любимца королевского двора он становился политическим преступником и изгнанником. Из завзятого парижанина — жителем маленького островка. Его биография сама по себе — сюжет для увлекательного романа.
Эта книга о трагической судьбе талантливого советского зодчего Мирона Ивановича Мержанова, который создал ряд монументальных сооружений, признанных историческими и архитектурными памятниками, достиг высокого положения в обществе, считался «архитектором Сталина».
«Мне некого было винить, кроме себя самой. Я воровала, лгала, нарушала закон, гналась за кайфом, употребляла наркотики и гробила свою жизнь. Это я была виновата в том, что все мосты сожжены и мне не к кому обратиться. Я ненавидела себя и то, чем стала, – но не могла остановиться. Не знала, как». Можно ли избавиться от наркотической зависимости? Тиффани Дженкинс утверждает, что да! Десять лет ее жизнь шла под откос, и все, о чем она могла думать, – это то, где достать очередную дозу таблеток. Ради этого она обманывала своего парня-полицейского и заключала аморальные сделки с наркоторговцами.