Гражданин мира - [70]
Проблематика закупок является наглядной иллюстрацией логики формирования межфункциональных групп. В области закупок окончательный выбор предопределяется большим количеством решений, принимаемых ранее, на стадии проектирования модели автомобиля и определения тысяч наименований деталей, которые будут использоваться при его изготовлении. Именно поэтому руководитель инженерно-технических служб должен быть одним из лидеров МФГ, занимающейся проблемами закупок.
«Я предположил, что не менее трети намеченной экономии затрат можно обеспечить путем модификации технических требований, которые у «Ниссана» были более жесткими, чем у конкурентов. Вначале инженеры «Ниссана» не верили ни одному моему слову. Но в ходе их работы в составе МФГ они сами убедились в том, что были не правы. В итоге инженеры сами предложили бесчисленное количество модификаций, обеспечивших более значительную экономию, чем мы предполагали изначально…»
В целях конкретизации вклада инженерно-технических служб в реализацию Плана возрождения «Ниссана» был составлен отдельный план, получивший название «Ниссан-333».
Одной из очень непростых проблем, которой пришлось заниматься в ходе составления Плана возрождения «Ниссана», явилась проблема сокращения производственных мощностей, или, иначе говоря, проблема закрытия заводов. В любой отрасли решение о закрытии завода дается очень тяжело. Завод — это не просто набор машин и оборудования, собранных в производственных помещениях. Завод — это в первую очередь коллектив людей, имеющий свою историю. Это главный элемент сообщества людей, живущих вокруг завода и выживающих благодаря заводу. Это территория, вокруг которой формируются жилые кварталы и целые города. С подобной ситуацией уже приходилось сталкиваться в Вилворде: закрытие завода похоже на тяжелую хирургическую операцию и всегда является своего рода покушением на «физическую» целостность компании, даже если оно продиктовано самыми правильными решениями. В Японии конца XX века, несомненно представлявшей собой наиболее совершенную модель индустриального общества, закрытие завода было делом немыслимым. «Ниссану» пришлось пережить эту трагедию, когда он был вынужден закрыть в 1995 году большое сборочное производство в Заме, городе, расположенном к западу от Токио. Принятое решение было за гранью возможного. «Тойота», например, в течение нескольких лет собиралась с духом, подготавливая закрытие одного сборочного завода, но так и не отважилась на этот шаг.
«Наши заводы были загружены на 50 % их мощности. Между тем экономика компании требовала, чтобы уровень загрузки мощностей был не менее 75 %. Перераспределение объемов производства между заводами ничего не решало. Заводы надо было закрывать. Мы приняли решение о закрытии пяти заводов, в результате чего структура производства стала наиболее рациональной. Также мы решили закрыть 10 % сбытовых центров. Почему 10 %, а не 15 % или 20 %? Мы попросили соответствующую межфункциональную группу выявить самые несуразные моменты, касающиеся территориального размещения сбытовых сетей и возникающей в рамках соответствующих территорий ценовой конкуренции. Полученные ответы были крайне невнятными. Тогда мы просто стали закрывать сбытовые центры, и, когда закрыли 10 % из них, я почувствовал, что люди теряют чувство причастности к общему делу, им становится все безразлично…»
Каждый раз приходилось устанавливать границы возможных действий, пытаться понять, насколько далеко можно зайти в своем стремлении к оптимизации. Чем точнее «дозировалось» это стремление, тем выше была вероятность успешного выполнения намеченного плана.
«При формулировании целей приходилось принимать в расчет большое количество обстоятельств: объективные данные, пределы решимости межфункциональных групп, соотношение наших амбиций и реалистического подхода. Если вы ставите амбициозные цели, но разработчики плана считают их нереальными, то какая бы то ни было мотивация разработчиков не только не возникает, но даже утрачивается. И наоборот, если заявленные цели излишне скромны, то мотивации вообще не возникает, потому что все полагают, что решение поставленных задач не составляет никакого труда. Бороться с этим не только бесполезно, но и вредно. Если вы формулируете цели, в которые люди не верят, то это очень плохо. Люди начинают думать, что все потеряно и никогда ничего не получится. Но и тогда не следует отчаиваться и обвинять себя в отсутствии реализма. Надо работать. Проводить собрание за собранием. Искать компромисс. Мы, например, упорно работали три месяца и, наконец, выработали такие плановые задания, которые были очень напряженными, но реалистичными…»
Обоснованность плана и его успешное выполнение зависят еще от одного важного обстоятельства: необходимо найти баланс между отказом от темного прошлого и подготовкой светлого будущего. Слишком много «больных» предприятий медленно угасали на пути от одного плана возрождения к другому. Когда ни один такой план не дает никаких надежд на реальное обновление, предприятию остается лишь медленно агонизировать. Работникам «Ниссана» очень хорошо известна такая ситуация. Ни один из ранее принимавшихся планов возрождения «Ниссана» не удалось нацелить на решение главной проблемы: восстановление утраченной конкурентоспособности компании. Прежние планы лишь деморализовали персонал, потому что в них предусматривались такие странные меры, как проведение уборки в офисных помещениях не чаще одного раза в месяц и перевод служащих на самообеспечение канцелярскими товарами. Как будто ластики и карандаши могли спасти гиганта автомобильной промышленности!
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Сборник статей, подготовленных на основе докладов на конференции «Ф. В. Булгарин – писатель, журналист, театральный критик» (2017), организованной журналом «Новое литературное обозрение» и Российской государственной библиотекой искусств, в которой приняли участие исследователи из Белоруссии, Германии, Италии, Польши, России, США, Украины, Эстонии. Статьи посвященных различным аспектам биографии и творчества Ф. В. Булгарина, а также рецепции его произведений публикой и исследователями разных стран.
Дневники Максимилиана Маркса, названные им «Записки старика» – уникальный по своей многогранности и широте материал. В своих воспоминаниях Маркс охватывает исторические, политические пласты второй половины XIX века, а также включает результаты этнографических, географических и научных наблюдений. «Записки старика» представляют интерес для исследования польско-российских отношений. Показательно, что, несмотря на польское происхождение и драматичную судьбу ссыльного, Максимилиан Маркс сумел реализовать свой личный, научный и творческий потенциал в Российской империи. Текст мемуаров прошел серьезную редакцию и снабжен научным комментарием, расширяющим представления об упомянутых М.
Виктор Гюго — имя одновременно знакомое и незнакомое для русского читателя. Автор бестселлеров, известных во всём мире, по которым ставятся популярные мюзиклы и снимаются кинофильмы, и стихов, которые знают только во Франции. Классик мировой литературы, один из самых ярких деятелей XIX столетия, Гюго прожил долгую жизнь, насыщенную невероятными превращениями. Из любимца королевского двора он становился политическим преступником и изгнанником. Из завзятого парижанина — жителем маленького островка. Его биография сама по себе — сюжет для увлекательного романа.
Эта книга о трагической судьбе талантливого советского зодчего Мирона Ивановича Мержанова, который создал ряд монументальных сооружений, признанных историческими и архитектурными памятниками, достиг высокого положения в обществе, считался «архитектором Сталина».
«Мне некого было винить, кроме себя самой. Я воровала, лгала, нарушала закон, гналась за кайфом, употребляла наркотики и гробила свою жизнь. Это я была виновата в том, что все мосты сожжены и мне не к кому обратиться. Я ненавидела себя и то, чем стала, – но не могла остановиться. Не знала, как». Можно ли избавиться от наркотической зависимости? Тиффани Дженкинс утверждает, что да! Десять лет ее жизнь шла под откос, и все, о чем она могла думать, – это то, где достать очередную дозу таблеток. Ради этого она обманывала своего парня-полицейского и заключала аморальные сделки с наркоторговцами.