Гражданин мира - [43]

Другая проблема была связана с моральным состоянием коллектива.

«На предприятии еще свежи были в памяти крупные провалы, которые произошли при попытке интернационализации бизнеса. Первый провал произошел в Северной Америке, второй был связан с сотрудничеством с «Вольво». Уход с американского рынка был осуществлен по решению Леви. Он сопровождался продажей «Крайслеру» компании АМС (American Motor Company) и торговой марки «Джип». За этим последовала неудачная операция по слиянию с «Вольво»…»

Крупные европейские автомобильные компании всегда мечтали об американском рынке, но этим мечтам не суждено было сбыться. Иногда им удавалось добиться в США временных коммерческих успехов. Но внедриться надолго, как это сделали японцы, им не удавалось никогда. Исключением является разве что «Фольксваген».

Когда «Рено», возглавляемый в те времена Бернаром Аноном, приобрел АМС, четвертую по величине автомобильную компанию США, которая, впрочем, была далеко позади Большой тройки, всем казалось, что наконец-то удалось широко распахнуть двери для проникновения на американский рынок. Но, за исключением престижной марки «Джип», компания АМС не могла предложить ничего привлекательного, если, конечно, не считать те деревенского вида вездеходы, на которых американская морская пехота колесила по полям сражений Второй мировой войны. Попытка же «американизации» среднего размера купе, созданного «Рено» для европейского рынка, потерпела коммерческое фиаско. Столкнувшись с перспективой неизбежных финансовых потерь, Раймон Леви решил уносить ноги. «Крайслер» буквально за гроши приобрел у «Рено» компанию АМС и, что особенно обидно, торговую марку «Джип», которая была использована в моделях «Черокки», имевших оглушительный успех. Отступление французов было позорным.

Но компания не потеряла присутствия духа и ринулась осуществлять проект слияния с «Вольво». Харизматический патрон «Вольво» Пер Гулленхаммар был убежден, что подразделение его компании, производящее легковые автомобили, не имело достаточных для выживания размеров. На бумаге брак между серьезным скандинавом и очаровательной француженкой, между Европой Северной и Европой Южной, между большими автомобилями, соперничающими с немецкими красавцами, и маленькими своенравными машинками выглядел вполне привлекательно. Но все рухнуло из-за неловких действий обоих партнеров, их национального чванства и в особенности из-за чрезмерной активности французского правительства, которому в те времена «Рено» принадлежал более чем на 80 %.

«Предприятие получило два удара, один за другим. В результате среди сотрудников возобладал своего рода цинизм, убежденность в том, что «Рено» в принципе не способен к такого рода действиям. Необходимо было, чтобы люди вновь поверили в свои силы. Необходимо было убедить всех, что мы можем добиться успеха даже после двух поражений подряд…»

Проведя несколько совещаний с руководящими работниками «Рено», Карлос Гон ощутил некоторую растерянность. Его новым соратникам совершенно не были свойственны ни сосредоточенность и тщательность работников «Мишлен», ни прагматизм американцев.

«Одна из особенностей «Рено» состоит в том, что на этом предприятии очень много говорят. Это весьма типичная черта для романских народов. Мне приходилось участвовать в бесконечных совещаниях, на которых говорят обо всем и ни о чем, обсуждают мелочи, не выделяя при этом никаких приоритетов и не намечая никаких конкретных действий. Случалось, что при обсуждении какой-то проблемы самые важные вопросы, касающиеся исполнения принятых решений, «проскакивали» за несколько минут. Здесь вообще очень ценится красноречие, а знания котируются выше, чем практические действия. Но ведь самым важным в нашей отрасли является именно практическая реализация. К моему большому удивлению, приходилось сталкиваться с людьми, вся жизнь которых прошла в самом сердце автомобильной промышленности и которые тем не менее проходили мимо очевидных вещей. Господствовала своего рода культура громких слов, значение которой возрастало по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Обмену идеями и проявлениям компетентности придавалось больше значения, чем практическим действиям. Обладание знаниями стало своего рода снобизмом. Знать самому и учить других тому, что такой-то материал плавится при такой-то температуре… Было некое кокетство в этом стремлении блеснуть своими знаниями и затеять дискуссию без всякой связи с тем, что необходимо было осуществить практически. Все это меня неприятно удивляло. Я ведь приехал из США, и к тому же компания «Мишлен» отличается большим прагматизмом. Я был в сильном недоумении…»

Другая характерная для французских предприятий черта — очень высокая степень централизации.

«Для «Рено» характерна очень высокая централизация. На всех уровнях управления компании все определяется в соответствии с решениями «начальства», притом что вообще работники «Рено» довольно строптивы. Если начальник что-то приказал, то это обязательно выполняется, даже если подчиненные категорически с ним не согласны. На предприятии не принято проводить полноценные обсуждения готовящихся решений, зато принятые решения очень любят подвергать критике, что недопустимо. Для предприятия характерна внутренняя разобщенность, оно раздробилось на отдельные сектора. В этих изолированных ячейках засели люди, утверждающие, что они используют командные методы работы. Но как только вы попытаетесь заставить их по-настоящему сотрудничать при решении текущих проблем, как они тут же показывают зубы. И еще одно обстоятельство меня буквально поразило: оказалось, что люди очень сильно настроены на поиск оправданий тому, что у них что-то не получается, вместо того чтобы тратить силы на практические действия, позволяющие сдвинуть дело с мертвой точки…»