Гражданин мира - [100]

Учитывая реальные проблемы развития Альянса, обеим компаниям необходимо быстро и качественно (быстрее и лучше, чем другим мировым корпорациям) решить деликатную проблему интернационализации высшего руководящего звена. Для Франции и Японии пока еще характерна национальная однородность руководящих органов предприятий. В наибольшей степени готовность привлекать иностранцев к руководству предприятиями характерна для США. В этом отношении Европа и Япония безнадежно отстают, главным образом из-за языковых барьеров, косных методов подбора руководящих кадров (во Франции на эти процессы сильно влияют высокопоставленные государственные чиновники), особенностей оборота кадров в больших производственных системах. Как заметил Линдсей Оуэн-Джо нс, валлиец, руководитель косметического гиганта «L’Oréal», на многочисленных французских предприятиях, деятельность которых осуществляется в десятках стран мира, ни на одной мало-мальски заметной руководящей должности нет ни одного иностранца. В 2001 году на сорока руководящих должностях крупнейшего французского банка не было ни одного иностранца и ни одной женщины. В этом вопросе положение дел в Японии ничуть не лучше.

«Когда я говорю о национализме на предприятиях, я имею в виду и «Рено». Одна из основных проблем, с которыми столкнулась компания «Рено» в ходе глобализации своей деятельности, состоит в том, что отдельные руководящие работники компании главным своим достоинством считают то, что они французы. Разумеется, необходимо принимать во внимание, что французская культура является важным элементом культуры самой компании. Но замыкаться на этом нельзя, невозможно. В связи с этим интересна позиция руководства «Тойоты», которое считает, что компания должна максимально американизироваться. Я отношусь к этому очень серьезно. Руководители «Тойоты» смотрят в корень, ставя вопрос следующим образом: а какие преимущества можно получить, оставаясь чисто японским предприятием? Они поняли, в чем заключается проблема. Я уверен, что нынешние трудности «Дженерал Моторс» и «Форда» заключаются именно в том, что они так и не стали по-настоящему глобальными компаниями. Они остались слишком американскими. Большую часть своих доходов эти компании получают в США, а делать это сколько-нибудь устойчиво в Европе, Латинской Америке или в Азии им не удается. Сейчас мы начинаем понимать, что в недалеком будущем в выигрыше окажутся те (по крайней мере это относится к автомобильной промышленности), кто приобретет способность к истинно глобальному масштабу деятельности, способность придавать одинаковое значение любым рынкам. Второстепенных рынков нет. С этим покончено. В будущем эффективными будут те компании, которые сумеют глобализовать свою деятельность, не теряя при этом своих специфических особенностей. Добиться этого непросто. Но компании, способные к такому развороту, добьются наилучших результатов и займут господствующее положение на мировых рынках…»

Карлос Гон уверен, что благодаря Альянсу «Ниссан» приобретет то, что в будущем станет для него важным конкурентным преимуществом: культурную полифонию. По мнению руководителей «Тойоты», масштабы их компании столь значительны, что, «раскручивая» модель своей деятельности, они и в одиночку могут претендовать на 15 % мирового рынка. В то время как «Ниссан» ликвидировал «кейрецу», гигант из Нагои пошел другим путем, последовательно укрепляя связи (в том числе и путем слияния капиталов) с десятками предприятий, которые в настоящее время входят в «семейство» «Тойота»: с производителем оборудования «Денсо» (Denso), производителем мини-автомобилей «Дайхацу», производителем автомобилей большой грузоподъемности «Хино» и т. д. «Тойота», когда ей это нужно, может показать, что она открыта для сотрудничества, заключив, например, союз с «Пежо-Ситроен» для совместного строительства в Чехии завода по производству дешевых малолитражных автомобилей, предназначенных для европейского рынка. Но в том, что касается ее культуры, стиля руководства, состава руководящих органов, вплоть до влияния семейства основателей компании, «Тойота» остается типичным примером традиционной крупной японской корпорации. «Хонда» же чем-то напоминает Астерикса: одна против всех, гордая своей технологией и дорого доставшейся независимостью. Все остальные японские автомобилестроительные компании вошли в состав крупных иностранных промышленных групп, но ни одна из них не имеет таких перспектив, какие открываются перед Альянсом «Рено-Ниссан». «Мазда» слишком мала по сравнению с «Фордом». «Судзуки», «Исудзу» и «Субару» еще меньше, если сравнивать с их партнером — «Дженерал Моторе». Что же касается «Мицубиси Моторе», спасение которой взял на себя «Даймлер-Крайслер», то эта компания еще слишком тесно связана капиталом, культурой и кадрами с конгломератом, из которого она вышла.

«В чем на сегодняшний день заключаются наши основные отличия от других японских автомобилестроительных компаний? Что нового создается в настоящее время под влиянием Альянса и воплощается главным образом в системе «Ниссана»? От других японских компаний мы отличаемся тем, что для нас характерна и в настоящем, и, надеюсь, в будущем ориентация на многообразие культур. Сколько американцев в исполнительном комитете компании «Хонда»? Есть разница между понятиями «компания с многообразной культурой» и «международная компания». Если компания не является международной, то ее вряд ли можно будет отнести к категории компаний с многообразной культурой, а наоборот вполне возможно. Оценивая с позиций многокультурности, можно утверждать, что из всех японских автомобилестроительных компаний «Ниссан» в перспективе превратится в наиболее глобализованную компанию. Так, примеры сотрудничества «Хонды» с другими производителями автомобилей крайне редки. А мы непрерывно и полномасштабно занимаемся сотрудничеством. Мы сотрудничаем с «Судзуки», с «Фордом», у нас стратегический альянс с «Рено». Мы стоим на перекрестке культур и передового опыта. Я считаю, что в будущем это станет нашим крупным преимуществом. Мир, создающийся на наших глазах, базируется на связях, взаимном проникновении. В этом мире необходимо уметь сохранять свою специфику и одновременно сотрудничать со всеми. «Ниссан» создает именно такую культуру, отвечающую условиям нового мира. Необходимо, чтобы в высших руководящих звеньях не занимались выяснениями того, кто здесь француз, а кто — японец. Следует искать ответы на другие вопросы: что лучше делают во Франции, что в Японии, на предприятиях «Рено», на предприятиях «Ниссана»? И все лучшее, что удастся обнаружить, необходимо уметь бесконфликтно применить в своей компании. Все это очень важно для будущего «Ниссана»…»