Финансовые услуги: перезагрузка - [40]

Вне зависимости от этого давление на маржу делает абсолютно необходимой экономию на масштабах. Таким образом, консолидация оказывается более важным вопросом, чем когда-либо ранее. Возможно, это противоречит убеждению в том, что «маленькое – это новое большое», но консолидация тем не менее крайне важна. Вне всякого сомнения, экономии на масштабах можно достичь даже в особенных нишевых областях.

Мы предсказываем, что бизнес-модели в целом станут более прозрачными и открытыми. Это повлияет на все элементы бизнеса: не только на продукты, прибыль, цену и структуру вознаграждения, но и на величину бонусов, резервов, принятые в компании методы работы и принципы организации дистрибуционных партнерств. Процесс будет ускоряться за счет «мудрости толпы», а попытки жить в соответствии со старым принципом «невежество есть блаженство» станут попросту невозможными.

Альфонсо Запата, управляющий директор компании ING Direct Spain, рассказал нам о модели своей компании, основанной на принципе простоты: «Наша бизнес-модель имеет два краеугольных камня: действия клиентов как наших адвокатов в комбинации с низкими расходами. Основное условие ее работы – это простота. Все другие банки хотят охватить 100 % рынка. Мы точно так же, как они, ориентируемся на массовый рынок, однако не на 100 %, а на 95 % и забываем о 5 %, работа с которыми сопровождается массой хлопот и требует значительной кастомизации. Для этих 95 % мы удовлетворяем 100 % финансовых нужд, причем это не обязательно связано с большим количеством продуктов. Возьмем, к примеру, инвестиционные фонды: у нас их только четыре, в то время как у конкурентов сотни или даже тысячи. Нам же кажется, что даже из четырех фондов уже сложно выбирать».

2. Ясность в отношении дистрибуционных партнеров

Страховым компаниям необходимо сделать максимально ясными имеющиеся связи со своими посредниками и по возможности придать им новое значение. Принадлежат ли те страховой компании на 100 %? Есть ли в них доли других участников рынка? Прозрачность означает способность легко уяснить смысл не только самого продукта, но и всех звеньев в цепи.

Посредникам на страховом рынке придется сделать выбор: «Кто я – ретейлер или финансовый консультант?»

В настоящее время эти две бизнес-модели переплетены между собой. С одной стороны, посредники говорят об объективности и хотят, чтобы их считали доверенными финансовыми консультантами. С другой стороны, их доход формируется в основном из полисов, которые они продают как ретейлеры.

У такой смешанной модели нет будущего. Невозможно быть «объективным и вызывающим доверие советником», когда ваша прибыль формируется за счет рекомендуемых вами продуктов. Поэтому посредники либо превратятся в по-настоящему объективных консультантов, будут воздерживаться от предубеждений в пользу определенной компании и выстроят бизнес, основанный на гонорарах за консультации, либо станут позиционировать себя как ретейлеров в области финансов, предлагающих продукты одной или нескольких страховых компаний. При этом им придется воздержаться от того, чтобы незаслуженно называть себя объективными. В данном случае они, в сущности, будут работать так же, как ретейлеры в области потребительских товаров или товаров длительного пользования.

3. Фокусировка на компании, стоящей за брендом

Потребители требуют прозрачности. Они хотят знать, с какой компанией имеют дело, и их решения станут в значительной степени основываться на репутации компании. Поэтому бренды самих компаний будут более эффективными, чем портфели брендов.

Только корпоративный бренд окончательно и однозначно характеризует компанию. Именно он олицетворяет собой настоящее «клеймо изготовителя». К тому же меньшее количество брендов повышает степень фокусировки организации, делает ее бюджеты более жесткими и позволяет развивать избранные бренды с большей глубиной. Не стоит забывать также о положительном влиянии экономии на масштабах. Компаниям придется реорганизовать портфели брендов, содержащие набор ярких и привлекательных торговых марок. Компания должна будет связывать известные на рынке бренды, которые она получает в результате консолидации бизнеса, с корпоративным, родительским брендом.

Несколько примеров

• Британская страховая компания Norwich Union теперь называется Aviva, а французская AFG теперь известна под именем Allianz.

• В прежние времена компания Barclaycard US предпочитала прятать свой бренд за именами близких партнеров, таких как US Airways, LL Bean и Barnes & Noble. Однако в октябре 2009 года компания решила изменить свою стратегию и превратить Barclaycard в своего рода знак доверия, сходный с концепцией Intel inside. Это решение было связано с тем, что времена менялись и потребители начали относиться к подобному использованию бренда как знаку качества.

• Банковский бренд Santander почти не пострадал по время кредитного кризиса, поэтому его можно было использовать для ребрендинга британских компаний Abbey National, Bradford & Bingley и Alliance & Leicester, а также Banco Real в Бразилии.

• Немецкие страховые бренды Karstadt Quelle, Victoria и Hamburg-Mannheimer теперь используют в своих названиях слово Ergo – название материнской компании. Однако это можно считать неполноценным решением, так как Ergo Versicherungsgruppe (страховая группа) является основным страховым подразделением Munich Re.