Финансовые услуги: перезагрузка - [41]

В течение последнего года многие компании обратились к нам с вопросом, стоит ли провести ребрендинг их банка или страховой компании, серьезно пострадавших в результате кризиса. Мы полностью согласны с бельгийским гуру в области рекламы Гийомом ван дер Стигеленом, сказавшим: «Это чем-то напоминает попытки решить глубокую семейную проблему с помощью фразы «Дорогая, раньше меня звали Джек, но теперь меня зовут Адам, так что отныне все будет в порядке». Очевидно, что это не сработает. Столь же очевидно, что вы не воспринимаете свою жену серьезно. Вы, как и прежде, Джек, и если вы хотите, чтобы ваши семейные отношения сохранились, то вам следует проводить больше времени дома и удивлять свою жену тем, чего она от вас не ожидает. Помогайте ей на кухне и не забывайте убирать грязные носки».

Мы также считаем, что подобное развитие событий приведет к смерти частных марок отрасли финансовых услуг. В сущности, они представляли собой лишь посредников, изображавших банки или страховые компании. По большому счету, все эти частные марки появились на рынке лишь из-за желания воспользоваться традиционно присущей банкам сильной позицией на переговорах с клиентами, а не из-за ценности для потребителей и не из-за того, что потребители были в них заинтересованы.

Движение в сторону прозрачной и простой, при этом конкурентоспособной архитектуры бренда

В нашем представлении бренд должен вносить свой прямой вклад в бизнес. Он представляет собой фактор выбора – не больше и не меньше. Бренд должен помогать существующему или потенциальному клиенту выбрать именно наше предложение или получить от нашего предложения больше.

Это означает, что бренд должен подталкивать клиента к покупке на соответствующем рынке, в сегменте или категории лучше, чем конкурент. Количество брендов, необходимых вам как компании, зависит от того, насколько они в составе портфеля способны выполнять эту функцию.

Для того чтобы понять, сколько брендов вам понадобится для успешной конкуренции на различных рынках, в сегментах и категориях, прежде всего необходимо уяснить, что именно подталкивает клиентов на каждом рынке, в каждом сегменте или каждой категории к покупке, как оцениваются разные бренды (ваши и ваших конкурентов) с точки зрения этих факторов, определяющих выбор.

По нашему мнению, бренд выстроен на факторах, определяющих покупку. К ним относятся правильные ассоциации. И хотя набор этих факторов может различаться в зависимости от товарной категории, чаще всего для успеха достаточно от трех до пяти факторов. Именно они лежат в основе бренда как такового.

Если вы будете выстраивать бренд таким способом, то создадите настоящий фактор выбора, то есть бренд, который напрямую вносит свой вклад в развитие бизнеса.

4. Продуктовый портфель должен быть логичным и удобно спроектированным

Крайне важно внимательно изучить имеющийся у вас набор продуктов. Если вы сможете значительно сократить их количество в процессе «редактирования» продуктового портфеля, то создадите достаточную степень контроля в структуре своего предложения. Рассматривайте в качестве источника вдохновения потребительские товары. Как выстраивается их предложение? В основе различных продуктов лежат разные потребности. Компании на этом рынке используют систему торговых марок, показывающую, как разнообразные продукты связываются между собой, какая внутренняя логика и согласованность им присуща. Сравните эту систему с типичной линейкой сберегательных продуктов любого банка. Дифференциация здесь возможна практически по каждому атрибуту продукта: постоянная или переменная ставка по депозиту, пополняемость, частота выплат, размер первого взноса, максимальный размер депозита, санкции за преждевременное снятие денег и так далее. Однако ни один сотрудник банка или колл-центра не сможет объяснить, какой именно продукт вам нужно выбрать в зависимости от ваших специфических потребностей.

В процессе создания продуктового портфеля представляйте себе конструкторы Lego!

Продуктовый портфель международного банка состоял из множества продуктов в различных категориях, адаптированных под разные типы рынков, на которых этот банк работал. Этот продуктовый портфель расширялся чуть ли не ежедневно за счет развития новых продуктов. В результате система столкнулась почти со всеми проблемами неэффективности, описанными нами в этой главе. В целом проблема выглядела следующим образом: повышение сложности в операционных процессах, работе IT, управлении продуктами, маркетинге и продажах снизило степень контроля и создало неудобства как для потребителей, так и для дистрибуционных партнеров, что привело к снижению эффективности продаж. Для решения этой проблемы раз и навсегда в банке было создано 25 строительных кубиков. Их идея заключалась в том, что менеджеры по продуктам могли создавать каждый продукт в сфере деятельности банка с использованием этих 25 кирпичиков и на основании знания о потребителях. Каждый из этих кирпичиков спроектирован с учетом интересов трех сторон: компании, клиента и дистрибуционного партнера. Каждый кирпичик, а также каждый его составной элемент представляли собой одновременно и направления расходов, и источник прибыли. При создании продукта необходимо принимать во внимание вопросы управления маржой, профиля денежного потока и период окупаемости. Создание и развитие предложения могут происходить лишь на основе четких правил и степеней свободы. Это касается и развития на основе информации о клиентах, и оценки ценности создаваемых предложений, и возможности использования тех или иных кирпичиков для создания убедительного маркетингового предложения.