Эксперт, 2013 № 20 - [22]

В компании «Пенетрон», выпускающей гидроизоляционные материалы, тоже делают ставку на новейшие технологии, но при этом стараются максимально сэкономить. Так, первую линию для производства сухих смесей компания сделала сама, подсмотрев аналог у американцев. Вторую линию купили у производителей фармацевтического оборудования: получилось дешевле, чем покупать специальные машины для стройиндустрии. Кроме того, оказалось, что смесители для изготовления таблеток производятся из более износостойких материалов и щадящих по отношению к конечному продукту. Сейчас компания делает третий заход с учетом предшествующего опыта. «Все мои технологи точно знают, чего они хотят, и я сам, и все мои заместители туда с головой погрузились, мы все выверяли до миллиметра», — рассказывает генеральный директор компании ИгорьЧерноголов о переговорах с потенциальным поставщиком. За счет детализации заказа и умения переговорщика он рассчитывает сэкономить примерно вдвое по сравнению со стандартной линией, а производительность увеличить в десять раз.

«Есть колоссальные возможности влиять на постоянные затраты за счет концентрации, упрощения структуры, повышения производительности труда благодаря организационным решениям и решениям, связанным с увеличением доли современного, высокопроизводительного оборудования», — подытоживает Евгений Ромащин. По его словам, в горном машиностроении современный обрабатывающий центр заменяет от 4 до 15 универсальных станков по разным группам операций. И пусть он дороже, но, если посчитать, сколько будет стоить произведенная на нем деталь, выгода налицо.

Виктор Никитин, гендиректор Опытного завода «Микрон»: «Одна из целей нашего бизнеса — создание непотопляемого предприятия с системой непрерывных улучшений, направленных на снижение себестоимости»

В широком смысле к дизайну организации можно отнести и корпоративную культуру, ориентированную на учет и экономию денег. «Я не позволяю себе летать бизнес-классом. Что я от этого выигрываю? То, что ни один из топ-сотрудников не задает мне вопрос, каким классом мы летаем. Все в компании знают, что мы летаем экономклассом. Я не езжу с шофером, и это тоже все заметили; соответственно, у директоров заводов нет водителей», — рассказывает Сергей Колесников. Тех же принципов придерживаются в «Пенетроне». Если кто-то хочет лететь в командировку бизнес-классом, то доплачивает сам. Более того, если в командировку отправляются два сотрудника, то живут они в одном гостиничном номере. «Хотите в разных? Пожалуйста, ваша зарплата вам позволяет, можете селиться за свой счет, — говорит Игорь Черноголов. — Особенно сотрудники мучаются, когда они со мной едут, потому что я не завтракаю и не обедаю, в лучшем случае перед сном перекусим».

Раиса Демина, говоря о роли генерального директора в создании психологического климата в компании, проводит аналогию с инвестициями: «Есть шикарный показатель — возврат на инвестиции, ROI, я его очень люблю и в своей жизни. Что мы инвестировали, то и получили. Жизнь так устроена, причем на каждом шагу. Все зависит от нас».

Отжимаются все

В конечном счете директор как создатель системы управления себестоимостью должен вовлечь в процесс всех сотрудников. Базовым методом здесь является планирование.

«Все начинается с планирования», — категоричен Владимир Мельников. В «Глории Джинс» оно охватывает всю бизнес-цепочку: от поставки сырья до привлечения кредитов и управления пространством магазинов. «Это такой круг, состоящий из четырех видов планирования, — поясняет Мельников. — Первое — это люди, управляющие продуктом, работающие с дизайнерами и с конструкторами, создающие модели и отдающие их людям из управления цепочкой поставок. Далее — цепочка поставок. Она состоит из людей, ищущих по всему миру поставщиков, способных делать продукцию для нас как можно быстрее, качественнее и дешевле. Затем идет планирование магазина, пространства. Положим, магазин площадью 300 метров продает на 250 тысяч рублей в год с квадратного метра, а у магазина площадью 1500 метров трафик меньше, но намного дешевле сам квадратный метр. Как увеличить трафик, как продавать в маленьком и большом магазине — это надо считать. Наконец, планирование поддерживающих элементов, например финансов. Это люди, которые должны знать, сколько надо денег, где их взять дешевле, как они работают».

Раиса Демина, генеральный директор «Велкома»: «Я теперь смотрю на цифры монитора, а не разбираюсь в куче бумаг и таблиц, чтобы найти какой-то показатель. Мне сразу видно, где я недорабатываю, и я точечно исправляю ситуацию»

Характерно, что генеральные директора не ограничиваются формальным, учетным подходом к управлению экономикой, допустим, в рамках бюджетирования. Наоборот, они делают акцент на содержательную сторону бюджета. Например, в «Микроне» бюджеты подразделений — цехов и отделов — часть их годового плана работ, в котором есть и обязательный пункт о снижении себестоимости — в рублях или в процентах.

В «Велкоме» планируются ключевые показатели эффективности для сотрудников всех уровней (система Нортона и Каплана), охватывающие, по выражению Раисы Деминой, четыре «перспективы»: обучение персонала, бизнес-процессы, ориентацию на клиента и финансы. Причем показатели принимаются как индивидуальные, так и на уровне команд и подразделений. В этом случае, кстати, появляется гибкость в исполнении бюджета, поскольку отклонения от него сотрудник может обосновать, опираясь на принятые показатели. «Если мне дали бюджет, допустим, на обучение торговых представителей, а я этот бюджет захотела направить на корпоратив для них, я должна объяснить, для чего я эти изменения делаю. Не исключено, что будет даже более эффективно, чем обучение», — поясняет Раиса Васильевна.