Эксперт, 2013 № 20 - [24]

Впрочем, похожие правила действуют во всех компаниях, исповедующих философию кайдзен — непрерывных улучшений. В «Технониколе» всех без исключения активистов благодарят 100 рублями только за то, «что они взяли на себя труд написать на бумажке свое предложение», а тех, кто подал хорошую идею, награждают возможностью осуществить ее на своем рабочем месте.

Ефим Кац, генеральный директор «Марии»: «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании, и они заинтересованы каждый день искать пути оптимизации процесса»

Фото: КоммерсантЪ

В «Горных машинах», «Велкоме» и «Марии», где система поощрений завязана на выполнение планов по KPI, акцент сделан на мотивацию административно-управленческого персонала. «Прямой доход людей, влияющих на себестоимость, зависит от результатов работы компании. Соответственно, они заинтересованы каждый день, каждый час, каждую минуту искать пути оптимизации процесса: постоянно работать с поставщиками, постоянно управлять маршрутом материалов на производстве и так до бесконечности, пока это не теряет какой-то минимальный смысл», — поясняет Ефим Кац.

 

Правильно задать вопрос

Последнее (по порядку, но не по значимости), что необходимо сделать для управления себестоимостью, — наладить учет. Сергей Колесников считает даже, что учет важнее стратегии, поскольку последняя появляется в компании не сразу, а вот считать надо всегда, и базовая функция учета — предотвратить банальное воровство. «Если у вас учета нет, то все остальные инициативы рано или поздно приведут к тому, что все, что вы создаете, просто растаскивается на нижнем уровне», — говорит он. Но считать надо очень хорошо. Например, в «Велкоме» момент истины наступил, только когда была внедрена ERP-система. «У нас некоторые сотрудники сразу ушли, — рассказывает Раиса Демина, — и понятно почему».

Впрочем, от новой учетной системы «Велкома» вздрогнул даже рынок. А дело в том, что здесь установили систему SAP, потратив на это 10 млн долларов. Кто-то из руководителей мясокомбинатов по-дружески сообщил Раисе Деминой, что можно было потратить 200 тыс. долларов с тем же эффектом. Действительно, не многовато ли — 10 млн на IT для предприятия с оборотом около 200 млн? Сама Раиса Васильевна косвенно соглашается, что, пожалуй, да, подчеркивая: деньги эти акционеры заплатили из своих доходов, а не из бюджета компании. Но зачем? Здесь мы в который раз сталкиваемся с вечным вопросом: для чего компании вкладываются в информационные технологии и как эти технологии использовать в управлении себестоимостью?

На самом деле руководство «Велкома» действовало адекватно своей стратегии. Еще до кризиса 2008 года акционеры планировали создать сеть небольших мясокомбинатов по всей стране, тиражируя собственную эффективную модель управления. Однако сегодня условия для инвестиций в новые предприятия настолько ухудшились, что планы пришлось заморозить. Тем не менее и для одного предприятия функционал SAP, по словам Раисы Деминой, не избыточен. А что касается других программ, более дешевых, то они не давали возможности реализовать конкретные задумки руководства «Велкома», как, например, система интегрированного планирования, позволяющая реализовать поставки just-in-time. Правда, Сергей Колесников по этому поводу замечает, что более сложные IT-системы менее надежны в эксплуатации: «В моем понимании SAP — это хорошая штука, но, наверное, для больших компаний. А для уровня нашей компании, наших сложностей программа 1С 8.0 вполне пригодна».

Очевидно, этот спор принципиально не решается на уровне характеристик той или иной программы. Главное условие эффективности IT в другом — в способности директора сформулировать конкретные вопросы, например касательно себестоимости, на которые ему хотелось бы получить четкий ответ. Это подчеркивают и сами руководители. По словам Ефима Каца, на фабрике «Мария» IT используются с самого основания в 2000 году. Но долгое время программа ограничивалась производственным блоком. В последние же два года у руководства появилась потребность считать экономику предприятия, и, соответственно, начала перестраиваться информационная система.

«Если у вас в голове ничего нет, программа вам не поможет, — подтверждает эту мысль Сергей Колесников. — Программа лишь помогает реализовать ваши инициативы. Если вы знаете, что хотите делать, это очень хорошая среда для систематизации информации, обмена ею, фиксации результатов и работы на ее основании, чтобы просто уменьшить количество ненужных слов». По его словам, в «Технониколе» IT доведены до такого совершенства, что директору или другому менеджеру достаточно одного взгляда, чтобы понять, в каком звене бизнес-цепочки произошло отклонение.

Кроме правильно заданных вопросов для эффективной работы IT-системы необходимо, чтобы представленная в ней информация была удобна для анализа. И это тоже забота директора, а не программистов. «Объем информации, который способен усвоить человек, ограничен, поэтому количество информационных таблиц, будь то годовой бюджет или бюджет затрат, контроллинговые таблицы по расходу сырья и так далее, следует тоже ограничить, и они должны быть четкими и ясными. А мы иногда расползаемся в информации», — продолжает Сергей Колесников. Важно не перегрузить управленцев ненужными деталями, с которыми реально работают лишь аналитики. Но в то же время директор должен четко представлять себе структуру информационных потоков: откуда что берется, кто с какой информацией работает и какие решения на этой основе принимаются.