«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [41]

Я привел пример с Роджером Кайесом не для того, чтобы бросить тень на его память, а лишь чтобы показать, какое негативное влияние он оказал на мою карьеру в «Дженерал моторс». Он воплощал в себе многие черты администратора, порожденного системой, господствующей в этой корпорации. Он был «игроком команды». Он был предан своим начальникам и системе – сверх всякой меры.

Глава IV КАК НРАВСТВЕННЫЕ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ БЕЗНРАВСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ

«Мы полагаем, что год 1972-й может стать одним из величайших в истории «Шевроле»… Главные усовершенствования, внесенные в модели этого года, относятся к конструкции деталей моторов и шасси и преследуют цель дать покупателю за те же деньги лучшую машину… Хочу еще раз подтвердить наше обещание сделать модели 1972 года лучшими в истории «Шевроле»… Мы осознаем, что обеспечение высокого уровня обслуживания со стороны дилеров – это наивернейший способ сохранения высококачественных моделей «Шевроле» 1972 года в первоклассном эксплуатационном состоянии… Мы предлагаем на 1972 г. целую кавалькаду машин, способных удовлетворить вкусы и требования самых разных покупателей. Машины эти лучшие за всю историю «Шевроле»…»

Казалось, что слова падают с моих уст точно камешки из открытой ладони. Без всяких усилий и почти бесцельно. Было это 31 августа 1971 г. Я уверенно проводил предварительный показ для национальной прессы моделей легковых и грузовых автомобилей «Шевроле» 1972 года в псевдотюдоровском банкетном зале гостиничного комплекса «Роли-хауз» в пригороде Детройта. Зал заполняла толпа корреспондентов со всех уголков страны. Среди них довольно много менеджеров из «Шевроле». Демонстрация новых моделей и процедура вопросов и ответов проходили гладко, но, когда я спускался с площадки, обменивался обычными рукопожатиями кое с кем из представителей прессы и сбытовиков, принимал их поздравления, у меня вдруг возникло необычное ощущение: «Боже мой, ведь все это уже было не раз!»

Меня охватило странное чувство, будто смотрю на развернувшуюся перед моими глазами картину со стороны. Вот я сейчас в центре банкетного зала в окружении менеджеров, репортеров и сверкающих машин «Шевроле». И у меня возникают вопросы, зачем я здесь, что я здесь делаю? Ответы были неутешительны.

«Весь этот спектакль не что иное, как повторение шоу прошлого года, и позапрошлого, и позапозапрошлого. Произнесенная мною только что речь – это та же самая речь, которую я произносил в прошлом году, написана она тем же парнем из отдела по связям с общественностью и о тех же несущественных усовершенствованиях в нашей продукции. И те же самые вопросы задавали мне те самые репортеры, с какими я встречаюсь из года в год. Почти ничего не изменилось».

Я огляделся вокруг, пытаясь найти хоть что-нибудь, хоть малейший признак того, что во всем происходящем имеется какой-то смысл, что эта пресс-конференция и десятки других подобных демонстраций новых моделей, которые я проводил по всей стране, не являются простым надувательством. Но я ничего не обнаружил.

Меня охватило чувство опустошенности от сознания, что вся моя деятельность здесь представляет собой лишь увековечение гигантского надувательства,- надувательства американского покупателя, которому мы обещаем нечто новое, а на деле он от нас получает только незначительные изменения внешнего вида машины («истязанием листового металла» метко прозвал это бывший председатель совета директоров Фредерик Дж. Доннер) или увеличение мощности на пару лошадиных сил и уж, конечно, ежегодное повышение цены. Но мы обманываем не только покупателя, мы издеваемся над всей американской экономикой – у меня всегда мелькало смутное подозрение, что ежегодная смена моделей может приносить сиюминутную выгоду автомобильному бизнесу, но при этом наносит ущерб национальной экономике и всей стране в целом. Не лучше ли те деньги, которые мы тратим на ежегодные косметические изменения в моделях, употребить на снижение цен, или на повышение надежности машин, или на совершенствование технического обслуживания? Не целесообразнее ли направить эти средства на решение социальных проблем, которые создает наша продукция загрязнением среды обитания людей, чрезмерным потреблением энергии, повышением угрозы безопасности населения, заторами на улицах и дорогах?

Вся эта практика представляет собой также и самообман для самой корпорации. Когда «Дженерал моторс» только начала основывать свой рост на принципе ежегодного обновления моделей и внесения в их конструкцию подлинных новинок, почти все машины были на одно лицо и окрашены одним цветом – черным. Тогда еще существовала возможность не только для косметических поправок, но и для значительного улучшения технических характеристик автомобилей, для оснащения их новыми, более совершенными моторами и коробками передач, для повышения их эксплуатационных качеств и комфортабельности.

Но теперь вот уже на протяжении ряда лет в автомобилестроение не вносится ничего нового, ничего революционного. Как компания, мы сами себя обманываем, внушая себе, будто все эти мелкие изменения представляют собой нововведения. Нет, они отнюдь не являются нововведениями в подлинном смысле этого слова. Мы спекулировали одновременно на доверчивости покупателя и на громадном росте,, американской экономики в 60-х годах. При этом мы загребали миллиардные прибыли и, ссылаясь на такие прибыли, сами себя убеждали в том, что вот мы какие великие менеджеры. Я понимал, что этот мыльный пузырь неизбежно должен лопнуть. Потребитель скоро нас раскусит, а когда это наконец произойдет, вот уж тогда нам придется долгое время изо всех сил добиваться восстановления его доверия.