«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - [131]

Отсутствие планирования

Люди, не знающие и не понимающие автомобильный бизнес, не могут и вести его в нужном направлении. Мы не имеем никакого конструктивного руководства со стороны корпорации в преодолении любой из многих, совершенно очевидных серьезных трудностей, значительно сокративших наши доходы от продаж и инвестиций. «Дженерал моторс» оказалась без рационально действующего руководства.

Отсутствие квалифицированного управления созданием новой техники

Ярчайшим примером бездействия руководства корпорации, подлинной трагедией является то, что мы не привлекли в нее наиболее квалифицированных специалистов в области автомобилестроения. Не может быть и речи о том, чтобы человек с непрерывным стажем работы в автомобильном производстве меньше пятнадцати или двадцати лет мог получить пост руководителя автомобильного отделения, не говоря уж о более высокой руководящей должности. При такого рода руководстве единственным средством для обеспечения отделению процветания служит компетентный, опытный аппарат, но в этом случае руководит предприятием аппарат, а не его управляющий. (По действующим критериям мой стаж в «Дженерал моторс» был весьма коротким.)

Сотрудники финансового аппарата могут надежно работать коллективно, но трудно найти человека, который способен единолично руководить предприятием. Когда я пришел в «Шевроле», мне вручили подготовленные финансовым персоналом четыре больших доклада, в которых приводились данные об упадке отделения «Шевроле», как по объему производства, так и по размеру прибыли, причем ни один из этих докладов не обнаруживал хоть сколько-нибудь четкого понимания реальных проблем, с которыми столкнулось отделение. Управляющий, который попытался бы руководить отделением, основываясь на этих докладах (подозреваю, что Пит Эстес именно так и поступал), абсолютно ничего не достиг бы (именно это и случилось с Питом).

Совершенно очевидно, что мы не выполняем своих обязательств перед держателями акций. Мы являемся главным образом автомобильной компанией, но мы не вырастили менеджеров, способных обеспечить в будущем успех автомобильного бизнеса «Дженерал моторс». Здесь кроется подлинная угроза будущему «Дженерал моторс». Корпорация обладает неимоверно большим потенциалом, но этот потенциал на деле не реализуется.

Программа повышения прибыли (в годовом исчислении):

* Экономический эффект (млн. долл.)

1. Совершенствование управления, стимулов и морального настроя менеджеров *200

2. Своевременное составление программ технологической оснастки (переналадки оборудования под новые модели) и улучшение планирования *250

3. Снижение до минимума себестоимости, отказ от стандартизации (автодеталей и автомобилей) *300

4. Ликвидация перерыва в производстве в связи с запуском новых моделей *200

5. Сокращение по всей корпорации себестоимости деталей и узлов или сборочных работ до минимального уровня, уже достигнутого на отдельных предприятиях «Дженерал моторс» *100

6. Создание стимулов для конкуренции всех поставщиков, автомобильных отделений и смежных производств (отделений) *200

7. Сокращение на 14 дней срока выполнения заказов с вытекающим отсюда повышением прибыли *100

________________________________________________

Потенциал увеличения прибыли от операций внутри страны *1350

Если бы нам удалось осуществить эти меры – а при надлежащей управленческой политике на них потребовалось бы не больше трех лет,- можно было бы повысить годовую прибыль корпорации по меньшей мере на 1 млрд. долл.

Докладная записка была завершена в середине июня 1972 г., и я выжидал подходящий момент для вручения ее председателю совета директоров Дику Герстенбергу. Почтение, оказываемое в «Дженерал моторс» председателю совета директоров, таково, что нельзя просто позвонить ему и сказать: «Алло, Дик! У меня есть план добыть вам 1,3 млрд. долл.». Следовало придерживаться декорума. Хотя компания и заявляет, что двери кабинета каждого администратора всегда открыты для любого другого и что существует неограниченная свобода общения между разными эшелонами управления, на деле менеджеру моего уровня приходится ставить в известность непосредственного босса о своих намерениях, особенно когда речь идет о том, чтобы обратиться к председателю совета директоров. Поскольку содержавшаяся в моей докладной записке критика относилась и к моим боссам, я не хотел им ее показывать. И я выжидал. Но случай все не представлялся. Тогда я решил воспользоваться финансовым аппаратом, чтобы оттуда она (неофициально) попала в руки председателя правления. Двойное подчинение финансистов часто позволяло им выдавать секреты и закрытые доклады отделений своим финансовым боссам на уровне корпорации. И я вполне уверен, что моя записка именно таким путем попала к председателю совета директоров.

Впоследствии, когда меня перевели на 14-й этаж, я использовал ее в качестве оперативного плана своей деятельности там. Но записка, вместо того чтобы принести пользу компании, как я надеялся, забила еще один гвоздь в крышку гроба моей карьеры в корпорации.

В октябре 1973 г., примерно шесть месяцев спустя после моей отставки, я почтой отправил копию записки Герстенбергу, сопроводив ее следующим письмом: