Дьявол в деталях - [19]

НАЧИНАТЬ ДЕЛО НУЖНО С ТЕМИ, С КЕМ СХОДИШЬСЯ ПО ЦЕННОСТЯМ. ТАКОЕ СХОДСТВО — ГЛАВНЫЙ ГАРАНТ ПРОЗРАЧНОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ, ЧТО ОБЯЗАТЕЛЬНО ДЛЯ УСПЕШНОГО СТАРТА.

:-) Ираклий освобожденный

НЕЛЬЗЯ БРАТЬ НА РАБОТ У ЧЛЕНОВ СЕМЬИ.

Ираклий занимался легальным обналичиванием денег. Он приходил на рынки, находил людей, у которых есть большое количество незафиксированного кеша, и за дополнительную плату, под 6 %, покупал этот кеш, переводя людям деньги по безналичному расчету.

Делал он это как брокер, выполняя в основном крупные заказы строительных подрядчиков. В определенный момент Ираклий ощутил потребность легализоваться и превратиться из брокера, который ищет наличные деньги в обмен на безналичные, в человека, представляющего большую серьезную компанию.

Когда Ираклий задумался, кто ему нужен для воплощения амбициозных планов, оказалось, что на начальном этапе ему хватило бы двух сотрудников. Ему нужны были один менеджер по продажам, который бы шерстил рынки в поисках кеша, и человек, который бы учитывал его финансы. Кадровый вопрос решился так: полевым менеджером стал глупенький брат Ираклия, а миниатюрным аналогом финансового директора Ираклий назначил свою… маму, которая была до этого школьным бухгалтером.

По сути, он взял двух самых некомпетентных сотрудников, но, как ни странно, бизнес продолжал развиваться. С каждым месяцем выручка шла вперед семимильными шагами. Чудеса эти происходили лишь по одной причине: у самого Ираклия была всего одна задача — поиск крупных клиентов. В то время, как в большинстве компаний, конкурирующих на этом рынке с компанией Ираклия, руководители 80 % времени на старте тратили на контроль кеша. Учесть эти деньги точно было практически невозможно. Так или иначе все руководители-конкуренты вместо того, чтобы заниматься расширением дела, занимались ежедневной «трясучкой»: контролем своих сотрудников.

Ираклий скинул с себя главный груз начинающих предпринимателей, ему не нужно было беспокоиться о том, что его обманут. Это высвободило огромное количество времени и сняло главные риски жестокого бизнеса на рынке покупки «нала». Благодаря умелому решению кадрового вопроса на старте со временем Ираклию удалось полностью уйти в белый бизнес, заняться вендинговыми аппаратами, стать очень уважаемым и очень-очень обеспеченным человеком.

ЕСЛИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ МНОГО ИЗДЕРЖЕК НА КОНТРОЛЬ ПРАВДЫ, ТО ЕГО ЛУЧШЕ ДЕЛАТЬ С БЛИЗКИМИ ЛЮДЬМИ.

P. S. Помните главное черное правило! Всю наемную команду, которую вы брали на старте бизнеса, нужно будет впоследствии ликвидировать в рамках вашего бизнеса. Залог успеха бизнеса в зародыше — доверие, в зрелом бизнесе — система. Доверие — враг системы, а значит, придет время, когда всех, кому доверяли с самого начала (маму, сестру, названного брата), надо будет убрать из бизнеса. И вы заранее должны знать, как это сделать.

Как команду развивать и себя не забывать

:-(Станислав трепетный

ЛУЧШИЕ ВЛОЖЕНИЯ — ВЛОЖЕНИЯ В РАЗВИТИЕ СВОИХ «РАБОЧИХ ЛОШАДОК».

Золотой медалист, обладатель красного диплома одного из столичных вузов, завсегдатай тренингов и курсов, начинающий бизнесмен Станислав достиг Дзэна в предпринимательской теории.

Ключевой момент в его своеобразном взгляде на управление — личный вклад в развитие сотрудников. Изначально Станислав создавал команду с огромным потенциалом, в которых, по его мнению, можно было вложиться. И Станислав вкладывал…

Первые две недели работы новоиспеченного сотрудника он проводил в соседнем с ним кресле, досконально разъяснял, как и что нужно делать, исправлял запятые и расставлял точки в письмах новичков к клиентам, контролировал разработку дизайна сайта и т. п. Станислав поистине был специалистом во всех делах, которыми занимался его персонал.

Поначалу такой подход всех радовал, но по мере развития бизнеса у Станислава появилось огромное количество других задач, и он начал понемногу психовать. Куда больше ему хотелось заниматься общением с ключевыми партнерами, определять стратегию развития компании, но как человек ответственный заняться этими серьезными задачами он мог только при условии стабильной, слаженной и инициативной работы своего коллектива.

Шло время, Станислав по-прежнему вкладывал силу и энергию в сотрудников, но обратная реакция была неожиданной. Приходя на работу, труженики ждали появления Стаса с указаниями и объяснениями, как именно и что они будут делать сегодня.

Тогда руководитель решил сменить стратегию и перестроил менеджмент по принципу «я вам плачу зарплату, а вы думаете, принимаете решения и делаете». Но чем сильнее завинчивал гайки Стасик, тем в больших объяснениях нуждались сотрудники. Когда становилось совсем невмоготу, Станислав бросал стратегические задачи и опускался до оперативного управления.

Со временем так сложилось, что любая ошибка сотрудников становилась ошибкой Стаса, точнее, недостатком его обучения, несвоевременной помощью и т. д. Никто уже не хотел сам нести ответственность за свои решения.

Во время эпидемии грозного H1N1 Станислав заболел… Он отлежался дома три дня, а когда пришел, обнаружил кучу неприкрытых промахов своего коллектива. И он, недолечившись, самоотверженно вышел на работу с температурой. К сожалению, это дало серьезные осложнения и несчастный Станислав загремел в ЦКБ с осложнениями на мозжечок. А это, друзья, вещь серьезная. Наш герой два месяца не мог ни говорить, ни ходить. Когда он вернулся, компания находилась на грани развала.