Думай как дизайнер - [12]
Мы подойдем к задаче выработки идей с помощью знакомого инструмента, брейншторминга (инструмент 5), но используем определенную структуру вместо свободной формы. Дисциплинированный подход к брейнштормингу абсолютно необходим, чтобы преодолеть его неизбежные недостатки. Главная причина, по которой он не приносит удовлетворения, — отсутствие формального процесса, позволяющего перевести его результаты в нечто ценное. Мы представляем здесь еще один инструмент дизайн-мышления — разработку концептов (инструмент 6). С его помощью мы берем результаты брейншторминга, организуем их в связные группы и перерабатываем самые убедительные в грубый «концепт». На первой стадии мы перешли от данных к аналитической картине. Теперь — перейдем от аналитической картины к идеям и концептам. Для идей часто достаточно стикера, а вот концепт требует целого постера.
Итак, мы развили гипотезы (в форме концептов) относительно новых, обещающих прибыльный рост возможностей создания ценностей для наших пользователей. Теперь начнем системно думать над расстановкой концептов в порядке приоритета и поисками того, что зацепит пользователей.
ДИЗАЙН-МЫСЛИТЕЛЬ
ДАЙАН ТАЙ
Дайан Тай десять лет проработала в American Express, где занималась маркетингом и разработкой новых продуктов. Политолог по специальности и обладательница степени МВА Уортонской школы бизнеса, она не имела почти никакого отношения к дизайну, пока не перешла в Американскую ассоциацию пенсионеров (AARP[5]), не взяла на себя задачу помочь поколению двадцатилетних позаботиться о пенсии — и не использовала для этого инструменты дизайна.
Дайан не хотела попасть в типичную ловушку — получить путем брейншторминга слишком много идей, которые никогда не будут реализованы. Для нее ценность инструментов дизайн-мышления заключалась в четких стадиях разработки, улучшения и проверки идей на пользователях.
«На предыдущей работе я всегда была сосредоточена на клиентах. Несколько раз проходила через классический процесс генерации идей — вы собираетесь с группой коллег, устраиваете брейншторминг и получаете массу результатов. Но я всегда испытывала разочарование, когда наступало время проверить, можно ли воплотить какие-то из этих идей в жизнь. Дизайн-мышление как подход заинтересовало меня, потому что генерация идей происходит по-другому».
Что цепляет?
Находим золотую середину
Если на предыдущих стадиях все прошло хорошо, вероятно, у нас появилось слишком много новых концептов, чтобы сразу двигаться вперед. Фирма, с которой мы недавно работали, выдвинула больше трехсот интересных идей, которые свелись к двадцати трем концептам. В итоге только пять из них были отобраны для тестирования на рынке на этапе «Что работает?». Нам придется делать выбор. Поэтому в разделе IV мы переходим из режима создания гипотез «Что если?» в фазу «Что цепляет?», чтобы свести количество концептов к пригодному для работы. Это должны быть концепты, которые зацепят пользователя и окажутся в золотой середине, где шанс значительно повысить ценность для пользователя совпадет с привлекательным потенциалом для роста прибыли. Та самая зона, что нам необходима.
Потому требуется начинать с какой-то оценки той информации, которая имеется у нас — информации о сегодняшнем дне. Опять же не забываем: мы не доказываем ценность идеи — мы просто готовимся провести мысленные эксперименты, чтобы прикинуть, как будет выглядеть наш «бизнес-кейс». Поскольку оценить долгосрочный потенциал новой концепции бывает трудно, надо действовать осторожно — чтобы случайно не отдать предпочтение слишком умеренным идеям и не отмести более радикальные.
Хорошие новости: в нашем распоряжении есть метод, который редко применялся в бизнесе. Он гораздо полезнее для оценки инноваций на ранних стадиях, чем не оправдавшие себя, но по-прежнему часто используемые показатели, такие как экономический эффект и окупаемость. Старый добрый научный метод, который задействует и творческое, и аналитическое мышление. Он хорош, если мы хотим быть изобретательными, разыскивая возможности, или жесткими — выясняя, какие из них годятся к использованию. В отличие от брейншторминга для этого метода не надо оставлять аналитическое мышление за порогом. Он вовлекает в процесс и левое, и правое полушария и специально разработан для ситуаций со многими неизвестными. Если отнестись к нашей новой концепции как к гипотезе, а потом протестировать ее — с помощью этого метода можно сделать все, что перечислено выше.
Сначала берутся гипотезы, возникшие как ответы на вопрос «Что если?». Затем берутся новые возможности (по существу — обоснованные предположения об идеях, которые кажутся удачными) и проверяются вопросом: «При каких условиях эта гипотеза станет хорошей возможностью для бизнеса?» Иначе говоря: «Что должно иметь место в действительности, чтобы моя концепция оказалась хорошей?» То есть нужно вывести на поверхность и протестировать предпосылки, стоящие за каждой гипотезой. Гипотезы, которые пройдут первое тестирование, годятся в кандидаты для настоящих экспериментов на рынке. Таким образом, тестирование гипотез (инструмент 7) —
