Думай как дизайнер - [11]
который помогает оценить потенциал идеи для создания ценности. Этот инструмент учит нас, как «пойти за пользователями к ним домой», чтобы глубже вникнуть в их жизнь, узнать, что им мешает. Так нам удастся использовать возможности нашей организации, чтобы предложить решения для проблем, которые находятся в интересующей нас области золотой середины.
Также в ходе исследований важно определить потенциал для прироста ценности (то есть прибыльности). Для этого необходимо подробно изучить цепочку создания ценности, где, вероятно, лежит наша идея. Кто здесь сильные игроки? Что ими движет? Захотят ли они нам помочь? И смогут ли? Точная информация о возможностях и ресурсах вашей собственной организации (и ключевых конкурентах) также очень важна. Необходимо на ранних этапах выявить, каких возможностей нам не хватает, и найти подходящего партнера, который сможет их обеспечить. Все это требует анализа цепочки создания ценности (инструмент 3).
В нашем примере с Pfizer исследования привели к важным заключениям — не только о том, как курильщики определяют свою проблему, но и о том, что нужно для избавления от вредной привычки в целом. Команда Pfizer осознала, что пластырь Nicorette, как правило, неэффективен, если используется в отрыве от других средств. Для успеха требуется комплексная программа, в которую входят консультации, гипноз или группа поддержки того или иного рода. Ни один из этих вариантов не позволял оптимально использовать сильные стороны компании. Pfizer необходимо было позиционировать себя в новой цепочке создания ценностей — вместе с партнерами, которые могли обеспечить дополнительные предложения.
Как узнать, что проведено уже достаточно исследований? Это всегда субъективно. В таких источниках, как интернет, доступна лавина низкокачественной информации. Высококачественная информация обычно требует полевых исследований, которые дорого стоят и занимают много времени, а гоняться за информацией, в которой мы не нуждаемся, нет смысла, хотя не всегда легко выяснить, что именно необходимо. Основная цель на этой ступени исследований — не составить бизнес-кейс для какой-то определенной идеи. Это будет потом. Сейчас наша цель — подготовиться к генерации идей, а не оценивать их.
Дизайнеры придумали несколько инструментов, которые помогают отыскивать тенденции и извлекать смысл из всего богатства данных, добытых на стадии исследований. Один из них — то, что мы называем майнд-мэппингом (инструмент 4). Он помогает организовать массу собранной информации и сделать из нее выводы о том, какого рода инновации нам нужны. Затем мы используем полученные критерии для оценки дизайна, чтобы генерировать идеи на следующей стадии.
Что если?
Рассматриваем возможности
После того как мы синтезировали данные и определили заметные тенденции, нам в голову начинают приходить идеи. Мы рассматриваем новые возможности, тренды и моменты неопределенности, пока еще неосознанно начинаем развивать гипотезы о том, как может выглядеть желаемое будущее. А значит, пора перейти от исследовательской стадии «Что есть?», где мы работали с данными, к стадии «Что если?», где приходит время подключать креативность. Мы сделаем это в разделе III.
На этом этапе мы смотрим будущему в лицо. И нас так и подмывает спросить: «Куда я дел хрустальный шар?» Мы задаемся вопросом (по формулировке историков Ричарда Нойштадта и Эрнеста Мэя), где будущее способно отклониться от знакомых потоков прошлого и как наши наблюдения могут переродиться в новые возможности10. Дизайнеры называют эту стадию генерацией идей.
Чтобы получить подлинно творческие идеи, очень важно начать с возможностей. В мире бизнеса, пытаясь быть практичными, мы часто начинаем с ограничений. Это смертоносно для инновационного мышления. Если изначально принимать все моменты, которые не дают что-то усовершенствовать, разработки для завтрашнего дня неизбежно будут выглядеть так же, как сегодняшние. Есть только одна надежда включить настоящую креативность — игнорировать основные ограничения, чтобы выявить новый набор возможностей. Тогда-то и возникнут творческие идеи — как избавиться от этих ограничений. Нужен серьезный импульс, и его можно получить, как следует обсудив возможности. Это обеспечит энергию для тяжелой работы по преодолению ограничений. Во многих бизнес-инновациях, к которым мы имели отношение, истинная креативность проявлялась в том, как будущее претворялось в жизнь, а не в том, как оно выглядело. Поэт Эрик Хоффер точно заметил: мало что так способствует творчеству, как слова других о невозможности сделать по-вашему.
На этапе «Что есть?» мы рассмотрели, как клиенты сейчас определяют свои проблемы, а также увидели ментальные модели и ограничения, которые накладываем на них мы сами. Теперь мы используем эту информацию, чтобы сформулировать гипотезы о новых возможностях.
Руководители Pfizer выдвинули гипотезу о новом подходе в обращении к клиентам. Что если вместо докторов в белых халатах, которые помогают курильщикам с медицинской проблемой, связанной с химической зависимостью, компания предложила бы тренеров в спортивных костюмах? И они призывали бы курильщиков к новому режиму тренировок? Кроме того, теперь в Pfizer знали, что Nicorette необходимо включить в многоплановую программу по отказу от курения, затрагивающую не только табачную зависимость, но и образ жизни. Компания надеялась найти способ сделать это, не инвестируя в реальные объекты вроде фитнес-клубов и клиник. В итоге остановились на небольшой скандинавской фирме, разработавшей программу для изменения поведения с помощью индивидуальных сообщений, которые приходят на мобильный телефон.
