Думай как дизайнер - [10]

Что есть?

Не смотрите в хрустальный шар

Все успешные инновации начинаются с точной оценки настоящего — нынешней реальности. Оставим хрустальный шар прорицателей на потом. Звучит парадоксально, правда? Думая о новом, мы обычно имеем в виду будущее, а не настоящее. Почему бы не начать оттуда?

На то есть много причин. Во-первых, чтобы выявить реальную проблему или возможность, за которую мы хотим взяться, надо внимательно изучить, что происходит сейчас. Менеджеры часто теряют возможности для развития, слишком узко определяя проблему. Годами разработчики продукции в P&G старались улучшить средства для мытья полов. Однажды они поняли (с помощью дизайн-мышления), что пользователям нужны более чистые полы, а добиться чистоты можно и другими средствами — например, усовершенствовать швабру с половой тряпкой. Эта идея воплотилась в бренде Swifter — то есть возможности для роста появились благодаря предмету, изобретенному в средние века (если не раньше). Плодотворный подход сводится к базовому вопросу: какое дело надо сделать?

Если внимательнее присмотреться к поведению пользователей, произойдет забавная вещь — мы увидим, что ключ к новому будущему лежит в неудовлетворенности настоящим. Причем не только когда нам нужно небольшое улучшение. Рост всегда связан с решением чьих-то проблем — даже если эти люди пока их не осознали. Однако присмотритесь, как они живут, какие поводы для разочарования и недовольства у них возникают, и вы увидите то, что упускают они сами. Чтобы привести пользователей туда, куда вы хотите, надо познакомиться с ними там, где они находятся сейчас. Поэтому лучшая отправная точка поиска перспектив для роста — выяснить, что не нравится пользователям сегодня, на какие уступки они не хотели бы идти.

Именно такой подход использовали руководители направления безрецептурных препаратов Pfizer, когда возникла проблема с ростом продаж Nicorette, главного продукта компании для желающих бросить курить. Что обескураживало еще больше — он, похоже, не давал ожидаемого эффекта. По оценкам Pfizer, курильщики делали семь безуспешных попыток, прежде чем им удавалось отвязаться от привычки. Руководителей компании это не удовлетворяло. Они поставили цель существенно развить бренд — и с точки зрения продаж, и с точки зрения эффекта. Было решено вместо «традиционного бизнес-подхода» использовать дизайн-мышление и с его помощью найти возможности для роста.

Сначала команда Nicorette выбрала группу клиентов, которую стоило узнать лучше. Руководители Pfizer сосредоточились на тех, кто больше открыт изменениям, — на молодых курильщиках. Самый объемный рынок для этой целевой группы был в Европе, поэтому они организовали команду в Лондоне. Взяв за основу дизайн-подход, в Pfizer вложили много сил, чтобы исследовать мотивы, которые движут этими курильщиками — помимо их химической зависимости от никотина. Они понаблюдали за повседневной жизнью этих людей дома и на работе, пытаясь понять, как привычка к курению и попытки бросить укладываются в более широкую картину их жизни и какое значение имеют для них самих. Исследование обнажило удивительный факт: курильщики, которые хотели бросить, не считали свою привычку медицинской проблемой. Они не хотели принимать таблетки, чтобы «вылечиться». Курение представлялось им сознательно выбранным элементом стиля жизни. Они полагали, что в один прекрасный день сделают другой выбор и в конце концов бросят. Разобравшись, как их клиенты определяют проблему отказа от курения, менеджеры Pfizer поняли, что можно разработать более эффективные предло­жения.

ДИЗАЙН-МЫСЛИТЕЛЬ

КРИСТИ ЗУБЕР

Кристи Зубер называет себя «медсестрой со страстью к дизайну». Она работала в амбулаторной хирургии и в медицинском обслуживании на дому. Затем получила степень магистра управления в здравоохранении и поступила на работу в Kaiser Permanente, одну из крупнейших компаний — поставщиков медицинских услуг в США.

В первый раз Кристи столкнулась с дизайн-мышлением, когда один из руководителей Kaiser Permanente увидел известный видеоролик о том, как в фирме IDEO придумывают новый дизайн для магазинной тележки. Он спросил, нельзя ли применить методологию дизайн-мышления у них в компании. «Почему бы и нет», — подумала Кристи, набрала небольшую группу первопроходцев (без всякого опыта в дизайне) и приступила к первому проекту, который касался дородовых услуг для беременных.

«Многих из нас учат критическому мышлению — и убеждают: если собрать в переговорной достаточно умных людей, то обязательно получишь бе­зупречный ответ. Поступая так, я поняла, что безупречных ответов не бывает и мы не приблизимся к ним, если будем сидеть в переговорной. Надо выйти и посмотреть, что происходит в жизни. Надо связаться с людьми, опыт которых мы пытаемся изменить, — только так можно узнать их реальные потребности».

В разделе II мы подробно рассмотрим исследование настоящего. Первым делом надо сосредоточиться на пользователях, которых мы надеемся обслуживать. Дизайн располагает набором этнографических инструментов, таких как, например, анализ пользовательского сценария (инструмент 2),