Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - [5]

, в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям. Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.

Мысль третья: организации могут компенсировать влияние искажений, хотя для этого нужна последовательная работа. Без осознанного управления коллективы и компании так же подвержены искажениям, как и отдельные люди. А иногда в группе индивидуальные искажения даже усиливаются. Для того чтобы компенсировать действие искажений, нужно постоянно критически переосмысливать, как именно принимаются решения, или «решать, как именно принимать решения». Таким образом, мудрый лидер не тот, кто принимает здравые решения. Отдавая себе отчет, что в одиночку невозможно постоянно принимать хорошие решения, он скорее стремится стать архитектором решений и создать в организации регламент и систему принятия оптимальных решений.

В третьей части книги я опишу три принципа, которые архитекторы решений применяют для эффективных процессов, и проиллюстрирую их сорока конкретными техниками, применяемыми в компаниях по всему миру, от стартапов до международных корпораций. Это вовсе не «сорок привычек эффективного менеджера», которые нужно освоить и начать внедрять со следующего понедельника. Я предлагаю вам выбрать именно те, что могут сработать в вашей компании или команде, а еще придумать собственные.

Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.

Часть 1 Девять ловушек

Глава 1 Слишком хорошо, чтобы не быть правдой Ловушка сюжета

Эта история совершенно правдива, я придумал ее от начала до конца.

Борис Виан. Пена дней

В 1975 году, по следам первого нефтяного кризиса[8] французское правительство запустило рекламную кампанию, чтобы популяризировать экономию энергии. Слоганом стала фраза: «Во Франции нет нефти, но у нас есть идеи». В тот же год к руководству Elf Aquitaine – одной из крупнейших государственных нефтяных компаний Франции – обратились с интересным предложением два человека. Они не имели никакого опыта работы в нефтедобывающей промышленности, однако заявили, что изобрели революционный метод разведки нефтяных месторождений, который не требовал бурения скважин. По словам изобретателей, самолет, оборудованный специальной аппаратурой, сможет определять наличие нефти под землей по анализу воздуха на большой высоте.

Это были мошенники, и никакой революционной технологии у них, естественно, не было. Они заранее сфабриковали изображения, которые должен выдавать чудо-аппарат во время тестовых полетов. И когда начались испытания, те самые изображения запасов нефти были выведены на экран.

Сейчас история звучит предельно нелепо, но руководство Elf Aquitaine, от начальника исследовательского отдела и до исполнительного директора включительно, поверили в нее. И когда пришло время выделять финансирование на испытания технологии – а денег требовалось немало, они убедили премьер-министра и президента Франции утвердить эти расходы. Афера продолжалась больше четырех лет и обошлась французской казне примерно в миллиард франков. С 1977 по 1979 Elf Aquitaine выплатила мошенникам сумму, превысившую дивиденды французского государства, которому принадлежала основная часть акций компании.

Эта история настолько невероятна, что у молодой аудитории (особенно если они сами не из Франции) рассказ об этих событиях вызывает в лучшем случае снисходительную жалость, а в худшем – сомнения во вменяемости французских властей. Как могли руководители крупнейшей французской компании, не говоря уже о высшем руководстве страны, поверить в столь откровенное вранье? Как можно быть настолько наивным, чтобы всерьез обсуждать самолет, который сможет «разнюхать» нефть с высоты в несколько километров? Серьезные люди никогда в такое не поверят!