Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - [4]

Главным открытием Талера и Санстейна стало то, что кроме этих двух подходов – патерналистского и либертарианского – существует и третий, они назвали его «либертарианский патернализм». В рамках этого подхода выбор представлен таким образом, чтобы аккуратно «подтолкнуть» людей в сторону лучшего поведения (опять же в их собственном понимании), никоим образом не принуждая их. Например, это можно сделать, изменив порядок, в котором преподносятся варианты. Но особенно эффективной во многих случаях оказалась смена варианта «по умолчанию», то есть того, который будет принят, если выбирающий вообще ничего не сделает.

На официальном уровне подталкивание впервые применили в Великобритании, где была создана Группа по применению поведенческих методов, более известная под своим неофициальным названием «Отряд подталкивания». Национальные, региональные и местные государственные учреждения организовали собственные отряды подталкивания (общим числом более двух сотен), которые помогали чиновникам в самых разных областях: от сбора налогов до здравоохранения и организации вывоза отходов.

Подталкивание прижилось и в бизнес-среде, некоторые компании даже создали «отделы корпоративного бихевиоризма». Компании, работающие в финансовом секторе, начали использовать предсказуемые особенности поведения трейдеров для своей выгоды. И тем не менее в большинстве своем те методы, что бизнес «открывает» для себя, применив бихевиористический подход, далеко не новы. В одной из своих работ Талер писал: «различные способы подталкивания – это всего лишь инструменты, и они существовали задолго до того, как мы с Кассом дали им названия». Действительно, бизнесмены и дельцы всех мастей, в том числе не самые чистые на руку, издревле использовали когнитивные искажения для свой выгоды. Когда эксперты в области «поведенческого маркетинга» утверждают, что анализируют предрассудки и стереотипы потребителей, чтобы эффективнее на них влиять, они регулярно заново изобретают давно известные рекламные методы. И конечно, как справедливо отмечает Талер: «мошенники во все времена и без нашей книги прекрасно знали, как проворачивать свои делишки».

Поведенческая стратегия

Существует третий способ использования бихевиоризма. Применяющие его руководители не стремятся изменить бессознательные предрассудки своих подчиненных и не пытаются использовать предубеждения для подталкивания. Они пытаются снизить влияние когнитивных искажений на собственные стратегические решения.

Если вдуматься, это более перспективный подход. Если вы убеждены, что ваши стратегические решения имеют ценность, и признаете тот факт, что когнитивные искажения приводят к ошибкам, значит, ваши собственные предрассудки и когнитивные искажения могут приводить к стратегическим ошибкам. Даже будучи ответственным, компетентным и трудолюбивым руководителем, вы все равно будете совершать вполне предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать. Это и есть та самая таинственная проблема плохих решений, принятых хорошими лидерами, о которой мы говорили выше. Только речь идет не о каких-то абстрактных руководителях, а непосредственно о вас. И тайны никакой нет – все дело в особенностях поведения.

В академических кругах сейчас популярен новый подход к изучению стратегий выбора, он так и называется – поведенческая стратегия. Если процитировать некоторых его адептов, подход направлен на «интеграцию реалистичного понимания человеческого восприятия и познания, эмоций, а также социального поведения в модели стратегического управления организациями». В аннотациях к научным публикациям, посвященным стратегии, в качестве ключевых слов теперь часто указывают «познание», «психология», «поведение» и «эмоции». (В 2016 году более одной пятой всех публикаций в «Журнале стратегического управления» включали хотя бы некоторые из этих ключевых слов). Публикации, ориентированные на практикующих специалистов, также отражают растущий интерес к этой теме. Исследования показывают, что многие топ-менеджеры ощущают необходимость понимать природу искажений и предрассудков, чтобы принимать верные решения. Опросив восемьсот руководителей, занимавших места в советах директоров крупных корпораций, специалисты McKinsey выяснили, что «снизить влияние когнитивных искажений на принятие решений» – это цель номер один в успешных компаниях.

Словом, многие бизнес-лидеры понимают, что с когнитивными искажениями и предрассудками, влияющими на принятие стратегических решений, нужно что-то делать. Но что именно? На этот вопрос и отвечает книга, которую вы держите в руках.

Три основные мысли

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом. В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема. В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять