Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - [2]

Принцип «Анна Каренина наоборот»

Со временем у меня появились ответы на эти вопросы. Директор из предыдущей истории ни в коем случае не был психом – на родине его считали одним из самых успешных и уважаемых топ-менеджеров еще до сделки и уж тем более после нее.

Он был невероятно успешным руководителем. Та самая сделка оказалась чрезвычайно удачной (да-да, курс доллара действительно вырос). После еще нескольких столь же рискованных приобретений ему удалось превратить мелкую провинциальную компанию, находившуюся на грани банкротства, в успешную транснациональную корпорацию и лидера отрасли. «Видишь, – могли бы сказать некоторые из моих коллег, – он все-таки гений!»

Если бы все было так просто. В течение следующих двадцати пяти лет, работая консультантом руководителей высшего звена в международных компаниях, я неоднократно сталкивался с примерами аналогичного подхода к принятию стратегических решений. И вскоре я осознал, что существует зияющая пропасть между тем, как предписывают принимать решения в учебниках, и тем, как это происходит в реальной жизни. Случай моего первого клиента был далеко не единственным, такое происходит регулярно.

Но кроме этого, я пришел к другому, не менее важному выводу: да, неординарные решения время от времени приводят к успеху, но в подавляющем большинстве случаев они приносят беду. Ошибки в принятии стратегических решений совершаются регулярно. Исследование, в рамках которого опросили две тысячи топ-менеджеров, показало, что только 28 процентов участников оценили решения, принимаемые в их компании, как «в целом хорошие». Большинство (60 процентов) сказало, что руководство принимает одинаково часто и плохие, и хорошие решения.

Наша фирма регулярно составляла объемные отчеты, в которых предостерегала руководителей компаний-клиентов от необоснованного риска и неверных решений. Более того, совместно с целой армией ученых и другими консалтинговыми фирмами мы смогли выделить типы характерных ошибок и стратегически неудачных решений, которые были особенно опасны. Но никто не воспринял нас всерьез. «Будьте осторожнее с приобретением компаний по завышенным ценам», – говорили мы директорам, но они тут же поступали, как мой первый клиент. И многие такие сделки приводили к краху. «Тщательно анализируйте сроки и объемы возврата инвестиций, потому что цифры в прогнозах часто слишком оптимистичны» – и они оставались столь же оптимистичными. «Не позволяйте втянуть себя в ценовую войну», – призывали мы. Но к тому моменту, когда клиент решал прислушаться к предостережению, уже вовсю гремела тяжелая ценовая артиллерия. «Следите за появлением «прорывных» технологий у конкурентов», – советовали мы, и видели, как одна за другой разоряются не гибкие компании. Учитесь сокращать расходы и прекращайте инвестировать в бизнес, который перестал работать, говорили мы – и этот совет тоже не заслужил внимания.

Каждую из этих ошибок подтверждал не один пример из реальной жизни. Это были яркие и запоминающиеся истории, особенно они нравились менеджерам, склонным к злорадству. (Тридцать пять таких историй приведены далее в этой книге.)

Но дело не в каждом отдельном провале. Дело в том, что после принятия определенного типа решения, неудача значительно более вероятна, чем успех. Да, из этого правила есть исключения: некоторые сверхдорогие приобретения оказались успешными, некоторые компании сумели реорганизовать бизнес в ответ на прорыв конкурентов и так далее. И это давало определенную надежду менеджерам, оказавшимся в схожих ситуациях. Но – статистически – удачи были исключением. Нормой же был провал.

Подводя итог, можно сказать, что иногда стратегические решения, оказавшиеся чрезвычайно удачными, были основаны на нестандартном подходе и нарушении устоявшихся правил, как в случае моего первого клиента. Однако провалы редко бывали необычными и выдающимися. К ним приводили решения, которые принимались уже сотни раз в прошлом и с точно таким же результатом. Если перефразировать первые строки «Анны Карениной»: каждая успешная стратегия успешна по-своему, но все неудачи похожи друг на друга.

Теория плохих менеджеров, и почему она не работает

Традиционным объяснением неудач остается ровно та же мысль, которую высказали большинство моих коллег, когда мы работали над тем самым первым делом: виноваты плохие, некомпетентные и порой сумасшедшие руководители! Каждый раз, когда в новостях пишут об очередной разорившейся компании, всю ответственность возлагают на руководство. В книгах о бизнесе авторы с уверенностью рассказывают, как недостатки характера и пороки топ-менеджеров заставляют их совершать «непростительные ошибки». Причем обычно они используют древний список семи смертных грехов. Леность и уныние (которые в более понятных современному бизнесу терминах называют «халатность»), гордыня (она же «высокомерие»), и конечно, алчность (с ней все и так понятно). Время от времени упоминают гнев, зависть и даже чревоугодие[4]. Остается похоть… ну, этого дела в новостях более чем достаточно.

Мы превозносим руководителей успешных компаний в рамках Теории великих людей