Делегирование полномочий - [5]
Вычисление коэффициента полезного действия
Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей.
В соответствии со способностями вы сможете разделить выбранных вами людей на три основные категории.
• Тузы. Это профессионалы. Важно то, что их можно избавить от вашей опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Если же такое случится, следует принимать каждую такую просьбу о помощи очень серьезно. Не нужно вынуждать квалифицированного человека произносить следующую фразу: «Я никогда бы не обратился к тебе за советом, если бы сам знал, что следует делать».
• Короли и Королевы. Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. Необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.
• Валеты. Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому вы могли вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.
Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.
• Джокеры. Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда вы перегружены работой, помните, что независимо от характера и сложности задания обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать вашей палочкой-выручалочкой.
Если вы научитесь определять уровни возможностей, которыми обладают сотрудники, то все, что от вас потребуется, – это обеспечить помощь тем, кто будет в ней нуждаться, позволить обойтись своими средствами и силами тем, кто способен выполнить работу самостоятельно. В противном случае получится так, что менее опытные люди вынуждены будут преодолевать те вершины, которые им не по силам, а более компетентным придется терпеть ваше постоянное и ненужное вмешательство в работу, которую они могут выполнить с закрытыми глазами.
Правильное распределение требующейся от вас помощи между разными категориями исполнителей благоприятно повлияет на развитие сотрудников, чьи умения нуждаются в совершенствовании, и на мотивацию профессионалов. Таким образом, все стороны только выиграют от делегирования. Итак, главная цель – обучить Валетов, воодушевить Королей и Королев, и в результате обнаружить в своем окружении исключительно Тузов.
Определение потребностей исполнителей
Для надлежащего выполнения делегированного задания человеку, прежде всего, необходимо знать факты и чувствовать поддержку.
Чтобы ясно осознавать конкретные требования к поручаемой работе, исполнители должны иметь полную информацию:
• о рамках передаваемых полномочий, особенностях и границах их дальнейшего распределения для четкого понимания степени подотчетности;
• о границах сферы влияния, которые нельзя преступать при выполнении порученного задания. Информирование всех подчиненных об этом необходимо для избежания препятствий в ходе выполнения поручения;
• об обозначенных вами критериях и граничных допустимых сроках. Исполнитель должен четко знать, каких результатов от него ожидают и за какой срок задание должно быть выполнено.
Кроме этого, людям необходимо чувствовать, что их усилия будут оценены по достоинству. Постарайтесь убедить их в следующем:
• Вы готовы оказывать всестороннюю поддержку в ходе выполнения задания, поэтому в случае возникновения каких-либо трудностей, они всегда могут опереться на ваше плечо и обсудить возникшую проблему.
• Вы переживаете за выполнение задания не меньше их и хотите, чтобы они успешно справились с поручением.
• Вы уверены в них и в их способностях.
Слишком много людей, практикующих делегирование, концентрируются на факте необходимости выполнения работы, отказываясь понимать, что психологические особенности поведения людей также очень важны.
Распределение заданий
Идеальное делегирование – это когда задание поручается человеку, компетентному в конкретной области, который воспринимает его как стимулирующее и увлекательное.
Чтобы приблизиться к этому эталону, следует проанализировать задание, которое вы решили поручить, и безошибочно выбрать человека из своего окружения, способности которого наиболее соответствуют требованиям поручения. Например:
• Задание, которое вы должны делегировать – например, инвентаризация архива. Такая работа предполагает классификацию и систематизацию файлов, значит, требуется человек, обладающий аналитическим умом. Такое поручение может быть интересным и развивающим для сотрудника, которому еще необходимо приобретать определенные навыки, поэтому очень подходит Валету.
Если вы хотите избежать психического и физического дискомфорта, вызываемого стрессом, в повседневной жизни, эта книга для вас. Предлагаемые автором действенные способы управления стрессом помогут успешно противостоять его вредному воздействию. После прочтения этой книги вы научитесь быстро восстанавливать растраченные силы и сохранять спокойствие и невозмутимость в любой ситуации.Книга предназначена для широкого круга читателей, особенно для тех, кто хочет грамотно управлять собой и контролировать свою жизнь.
Книги этой серии предназначены тем, кто хотел бы управлять эффективнее, но слишком занят, чтобы учиться.Если вы хотите стать увереннее в себе, научиться с достоинством отстаивать свои права, свободно выражать свои чувства, общаться и строить равноправные отношения, тогда эта книга для вас.
Эффективность работы менеджера любого уровня зависит от знания основных функций менеджмента, наличия навыков управления людьми и процессами. Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться планировать, распределять ресурсы, мотивировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных. Эти и другие задачи и обязанности менеджера в простой и доступной форме описаны в данной книге.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
Результативность работы менеджера зависит от его умения рационально использовать свое рабочее и личное время. Для этого нужно научиться правильно выбирать приоритеты, составлять реалистичные планы, проявлять гибкость и самодисциплину при их выполнении. Эти и другие секреты управления временем в простой и доступной форме изложены в данной книге.Книга будет интересна не только менеджерам различного уровня, но и широкому кругу читателей.
Сегодня практически каждый менеджер, начиная с генерального директора и заканчивая руководителем подразделения, сталкивается с необходимостью проведения собраний и совещаний. Во время таких встреч происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. При соответствующем уровне организации и проведения таких мероприятий эффективность этого метода управления может оказаться достаточно высокой, поскольку в основе принимаемых решений лежат коллективные обсуждения и рекомендации.Книга предназначена для менеджеров различного уровня.
Научившись понимать, что заставляет людей вести себя определенным образом, Вы сможете объективно оценивать их поведение. Эта книга поможет Вам лучше понимать не только других, но и себя, подскажет, как правильно реагировать на поступки и действия окружающих.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.