Делегирование полномочий - [3]
▲ Не испытываете ли вы глубокую убежденность в том, что вы единственный, кто может выполнить эту работу?
▲ Сложно ли вам найти задание, которое можно кому-то поручить?
▲ Трудно ли вам согласиться с тем, что другие также могут выполнить задание на должном уровне?
▲ Не слишком ли вы загружены работой?
Если вы утвердительно ответили на некоторые или на все из этих вопросов, вполне возможно, что вам необходимо переосмыслить свое отношение к делегированию.
Все получится, если…
• согласиться с тем, что делегирование позволит вам делать больше работы;
• понять, что делать все самому – непродуктивно;
• смириться с тем, что вы не единственный, кто может справиться с заданием должным образом;
• осознать, что ваша собственная неорганизованность может препятствовать делегированию;
• быть готовым доверять другим выполнение части вашей работы;
• признать, что делегирование – это существенная слагаемая эффективного управления.
Выбор заданий для делегирования
Принятие решения о необходимости делегировать то или иное задание обычно провоцируется пониманием, что перед вами поставлено слишком много задач, чтобы вы могли уделить достаточно внимания каждой из них, и что вы не в состоянии приступить к чему-то другому, пока не передадите часть своих обязанностей. Какая бы из причин не подтолкнула вас к решительным действиям, делегирование должно осуществляться логично и последовательно.
Выбор задания
Большая ошибка – полагать, что можно поручить кому-то любое задание просто потому, что у вас нет настроения его выполнять, или потому, что необходимо чем-то занять другого человека, например подчиненного.
Выбор поручаемого задания требует серьезного анализа и систематизации всех ваших обязанностей, а также составления списка выполняемых вами заданий, который необходимо разделить на 4 группы.
• Задания, которые вы должны делегировать. Это, как правило, те, которые не стоит выполнять самому. Очень часто это либо те задания, которые вы привыкли делать, либо те, от которых вы получаете определенное удовлетворение и поэтому не хотите перепоручать их кому-либо. Делегирование такого рода заданий дает вам возможность рационально использовать свое время и в то же время минимизировать риск, который присутствует при перепоручении, а не самостоятельном выполнении задания.
• Задания, которые следует делегировать. Это обычная рутинная работа, которую вы не планировали перепоручать, хотя другие люди вполне могли бы с ней справиться. Более того, возможно, они даже восприняли бы такие поручения как интересные и стимулирующие одновременно. Вам, наверное, стоит задать себе вопрос, почему эти задания вообще составляют неотъемлемую часть ваших обязанностей и почему вы до сих пор ни с кем ими не поделились.
• Задания, которые вы можете делегировать – те, которые выполняли бы другие сотрудники, если бы обладали достаточными знаниями и умениями. Делегирование таких заданий дает людям реальную возможность развить собственные способности. Но вначале нужно убедить их в том, что неизбежное в таких случаях посещение тренингов и обучающих классов будет способствовать приобретению ими соответствующих навыков.
• Задания, выполнение которых вы должны оставить за собой. Это те обязанности, которые составляют ядро сферы вашей компетенции. К ним относятся планирование будущей деятельности, разработка перспектив, наблюдение за действиями других людей; поддержка, оценка и поощрение. Если все или что-либо из вышеперечисленного имеет непосредственное отношение к вашей деятельности, лучше выполнять это самому – разве что у вас есть равный вам по компетентности заместитель.
Этот анализ полезен, потому что помогает понять, что вы по-прежнему выполняете отдельные функции, хотя вполне могли делегировать их еще несколько лет назад. Однако это не означает, что вы должны делиться только неприятными заданиями, оставляя себе приятные. Нельзя также поручать те задания, которые вы находите трудными даже для себя. Если проблемы есть у вас, то маловероятно, что другие справятся лучше.
Анализ задания
После принятия решения о делегировании какого-то специфического задания должно последовать детальное изучение его сути. Та работа, которую вы выполняете без долгих раздумий, почти автоматически, поскольку это входит в сферу вашей компетенции с незапамятных времен, может на первый взгляд выглядеть обычным рутинным заданием. Но впоследствии может оказаться, что оно потребует вашего личного вмешательства или применения всесторонних навыков, которыми не обладает никто другой (вот почему это и отнесено к кругу ваших обязанностей). Вышеперечисленное подразумевает глубокий анализ сути задания и определение:
• способностей, необходимых для выполнения поручения;
• действий, которые нужно предпринять, и оборудования, которое должно быть использовано в ходе осуществления порученного задания;
• взаимоотношений с другими людьми, необходимых для завершения всего комплекса работ.
Таким образом, в первую очередь следует обратить внимание на навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения/
Инвентаризация архива. Вам уже не удается срочно найти необходимую информацию, поэтому необходимо усовершенствовать систему ее хранения. Это задействует:
Если вы хотите избежать психического и физического дискомфорта, вызываемого стрессом, в повседневной жизни, эта книга для вас. Предлагаемые автором действенные способы управления стрессом помогут успешно противостоять его вредному воздействию. После прочтения этой книги вы научитесь быстро восстанавливать растраченные силы и сохранять спокойствие и невозмутимость в любой ситуации.Книга предназначена для широкого круга читателей, особенно для тех, кто хочет грамотно управлять собой и контролировать свою жизнь.
Книги этой серии предназначены тем, кто хотел бы управлять эффективнее, но слишком занят, чтобы учиться.Если вы хотите стать увереннее в себе, научиться с достоинством отстаивать свои права, свободно выражать свои чувства, общаться и строить равноправные отношения, тогда эта книга для вас.
Эффективность работы менеджера любого уровня зависит от знания основных функций менеджмента, наличия навыков управления людьми и процессами. Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться планировать, распределять ресурсы, мотивировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных. Эти и другие задачи и обязанности менеджера в простой и доступной форме описаны в данной книге.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
Результативность работы менеджера зависит от его умения рационально использовать свое рабочее и личное время. Для этого нужно научиться правильно выбирать приоритеты, составлять реалистичные планы, проявлять гибкость и самодисциплину при их выполнении. Эти и другие секреты управления временем в простой и доступной форме изложены в данной книге.Книга будет интересна не только менеджерам различного уровня, но и широкому кругу читателей.
Сегодня практически каждый менеджер, начиная с генерального директора и заканчивая руководителем подразделения, сталкивается с необходимостью проведения собраний и совещаний. Во время таких встреч происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. При соответствующем уровне организации и проведения таких мероприятий эффективность этого метода управления может оказаться достаточно высокой, поскольку в основе принимаемых решений лежат коллективные обсуждения и рекомендации.Книга предназначена для менеджеров различного уровня.
Научившись понимать, что заставляет людей вести себя определенным образом, Вы сможете объективно оценивать их поведение. Эта книга поможет Вам лучше понимать не только других, но и себя, подскажет, как правильно реагировать на поступки и действия окружающих.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.