Делегирование полномочий - [4]
• способности: логическое мышление;
• действия: сортировка файлов, системное расположение информации;
• взаимоотношения: консультации с другими людьми.
Редактирование стандартного письма. На вашей фирме налажен ежегодный итоговый обмен письмами с потребителями, и вам необходимо написать стандартное письмо, которое в то же время будет и индивидуальным. Это включает:
• способности: принятие решения;
• действия: написание письма; использование текстового редактора;
• взаимоотношения: понимание потребностей потребителей.
Организация презентации. Было принято решение провести презентацию с целью предоставления большего количества информации потребителям о продуктах и услугах, которые предлагает компания. Это подразумевает:
• способности: планирование;
• действия: организация и руководство;
• взаимоотношения: установление связей с другими людьми с целью достижения взаимопонимания и сотрудничества.
Принимая во внимание все необходимое для каждого из делегируемых заданий, вы получите более четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы работа была выполнена другим исполнителем на должном уровне.
Оценка риска
Делегирование подразумевает передачу части ваших обязанностей и полномочий, но при этом оставляет вас ответственным за результат выполнения задания. Важно помнить, что если возникнут какие-либо проблемы в ходе выполнения поручения, то, несмотря ни на что, делегирующий несет ответственность за результат. Поэтому, прежде чем поручать любое задание, предварительно определенное вами как подходящее, необходимо оценить степень риска в перепоручении работы, за которую вы в итоге несете полную ответственность.
Выражаясь практическими терминами, следует получить такую информацию:
• Насколько высок риск? Каковы возможные последствия ошибочного выбора исполнителя и каковы шансы такого исхода?
• Насколько велика ответственность? Какие обязательства из возложенных на вас доверяются другим?
• Насколько обширен круг полномочий? До какой степени вы готовы отказаться от своей сферы контроля?
Это не всегда так просто, как кажется на первый взгляд; например, можно нести ответственность, скажем, за финансы и при этом не иметь полномочий ими распоряжаться. Задание, выбранное вами для делегирования, может вполне попадать в категории «должно», «следует», «можно», но не пройти проверку на отсутствие высокого риска. Только полная осведомленность относительно всего, что включает в себя задание с точки зрения подотчетности, позволяет быть уверенным, что вы не подвергнетесь неоправданному риску, угрожающему вашей компетенции.
Делаем выводы
Делегирование требует систематизации вашей деятельности и разделения тех заданий, которые могут и должны быть поручены, от тех, которые необходимо выполнить самостоятельно.
Анализируя суть работы, планируемой для делегирования, определяя умения и способности, необходимые для осуществления задания, вы сможете обозначить все необходимое для того, чтобы задание было выполнено хорошо. Взвешивая вероятность риска, ответственности и полномочий, которые включает в себя поручение, вы можете свести к минимуму неизбежные для делегирования проблемы.
Таким образом вы сделаете мудрый шаг и обеспечите точное попадание в цель при выборе работы, наиболее подходящей для делегирования.
Спросите себя
Ответы на нижеприведенные вопросы помогут вам получить наиболее полное и четкое представление о своей работе.
▲ Есть ли задания, до сих пор выполняемые вами лично, делегирование которых в равной степени обязательно и целесообразно?
▲ Есть ли среди ваших обязанностей такие, которые вы можете делегировать при условии, что найдете человека, способного с ними справиться?
▲ Определили ли вы ту работу, которую не можете делегировать и выполнение которой вы должны оставить за собой?
▲ Имеете ли вы представление о том, обладание какими умениями и навыками наиболее существенно и необходимо для делегируемого задания?
▲ Знаете ли вы, какую ответственность влечет за собой эта работа?
▲ Знаете ли вы, какие полномочия должны быть делегированы наряду с самим заданием?
▲ Оценили ли вы возможный риск?
▲ Понимаете ли вы, что в любом случае будете нести ответственность за задание, которое перепоручаете?
Все получится, если…
• четко знать, какие задания вы должны, вам следует или вы можете поручить;
• определить задания, которые необходимо выполнять самостоятельно;
• прежде чем поручить работу, проанализировать способности и возможности, необходимые для ее выполнения;
• оценить возможный риск;
• никогда не забывать, что при любых условиях вы несете ответственность за задания, которые делегируете.
Выбор исполнителей
Как только вы определили, какие задания могут и должны быть выполнены другими сотрудниками, необходимо решить, кто бы мог воплотить ваши планы в жизнь. Далеко не у всех людей одинаковый уровень развития знаний и умений; некоторые могут обладать неординарными умениями и непревзойденным опытом, другим же пока не представлялась возможность проявить свои способности, знания третьих давно утратили свою актуальность, и им необходимо повысить квалификацию и мотивацию.
Таким образом, первое, что необходимо сделать, – проанализировать уровень способностей потенциальных исполнителей.
![Управление стрессом](/storage/book-covers/06/060956715fd2574c29254749994ee46db93020f3.jpg)
Если вы хотите избежать психического и физического дискомфорта, вызываемого стрессом, в повседневной жизни, эта книга для вас. Предлагаемые автором действенные способы управления стрессом помогут успешно противостоять его вредному воздействию. После прочтения этой книги вы научитесь быстро восстанавливать растраченные силы и сохранять спокойствие и невозмутимость в любой ситуации.Книга предназначена для широкого круга читателей, особенно для тех, кто хочет грамотно управлять собой и контролировать свою жизнь.
![Уверенность в себе](/storage/book-covers/74/7487c4bfab489a4080058ff8cfe22968d8910ec9.jpg)
Книги этой серии предназначены тем, кто хотел бы управлять эффективнее, но слишком занят, чтобы учиться.Если вы хотите стать увереннее в себе, научиться с достоинством отстаивать свои права, свободно выражать свои чувства, общаться и строить равноправные отношения, тогда эта книга для вас.
![Эффективное управление](/storage/book-covers/f0/f02bf6e2f36d52ac53aa3dc4a39d130a93d89f60.jpg)
Эффективность работы менеджера любого уровня зависит от знания основных функций менеджмента, наличия навыков управления людьми и процессами. Чтобы стать успешным руководителем, нужно научиться планировать, распределять ресурсы, мотивировать, организовывать и контролировать работу своих подчиненных. Эти и другие задачи и обязанности менеджера в простой и доступной форме описаны в данной книге.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
![Управление временем](/storage/book-covers/51/51e30ed4246422d38f235b9319638efc4da22e31.jpg)
Результативность работы менеджера зависит от его умения рационально использовать свое рабочее и личное время. Для этого нужно научиться правильно выбирать приоритеты, составлять реалистичные планы, проявлять гибкость и самодисциплину при их выполнении. Эти и другие секреты управления временем в простой и доступной форме изложены в данной книге.Книга будет интересна не только менеджерам различного уровня, но и широкому кругу читателей.
![Проведение собраний и совещаний](/storage/book-covers/fd/fd4de09e92c6eaffa1acf4f5e33f868220c5ab3f.jpg)
Сегодня практически каждый менеджер, начиная с генерального директора и заканчивая руководителем подразделения, сталкивается с необходимостью проведения собраний и совещаний. Во время таких встреч происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. При соответствующем уровне организации и проведения таких мероприятий эффективность этого метода управления может оказаться достаточно высокой, поскольку в основе принимаемых решений лежат коллективные обсуждения и рекомендации.Книга предназначена для менеджеров различного уровня.
![Оценка поведения](/storage/book-covers/5b/5b9923898390a40538c08cfc5001b349b42673f2.jpg)
Научившись понимать, что заставляет людей вести себя определенным образом, Вы сможете объективно оценивать их поведение. Эта книга поможет Вам лучше понимать не только других, но и себя, подскажет, как правильно реагировать на поступки и действия окружающих.Книга предназначена для широкого круга читателей, для тех, кто хочет грамотно управлять собой и другими, но не знает, с чего начать.
![Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес](/storage/book-covers/3b/3b527db62f3f35bacad697ec705e74771de67027.jpg)
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
![Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании](/storage/book-covers/aa/aa684c8dbbb4151929073f18b99f56731fd31246.jpg)
Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг.
![Кадровый учет для «упрощенцев»](/storage/book-covers/75/7589594997379f2546d970171e1aa8521fd38ca4.jpg)
Любая предпринимательская деятельность – это не только извлечение прибыли, это прежде всего люди, которые работают в компании или у предпринимателя. Даже сам предприниматель, который трудится на себя, является работником. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда в компании работает только генеральный директор, который одновременно является учредителем. И ошибочно полагать, что кадровый учет и кадровую отчетность в этом случае вести не нужно. Но большая ответственность на работодателе лежит, если в штате компании или предпринимателя трудятся работники.
![Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения](/storage/book-covers/92/921f95ebd7fa654171c4f6103989fc22949824b8.jpg)
Книга «Профилактика трудового спора с работником и действия в случае его возникновения» посвящена вопросам нарушения трудовых прав работников, досудебного рассмотрения трудовых споров, подготовки к рассмотрению индивидуальных трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, связанных с индивидуальными трудовыми спорами особенностей, доказывания в суде своей правоты по трудовым спорам, типичных ошибок применения трудового законодательства.Книга рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д.
![Три круга лидерства](/storage/book-covers/24/249eed30e08d2ecc5172df6e52735b7bb307b0fc.jpg)
Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний.
![Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее](/storage/book-covers/10/10b13d2fa125f45244d3713882e3a54e02413384.jpg)
Причины удивительного экономического успеха Японии в послевоенные годы и резкого спада экономики в 1990-е всегда были предметом оживленных споров ученых и журналистов. Хотя на эту тему написано много научных и популярных книг, мало кто до конца понимает, что это такое – японский менеджмент. Почему он отличается от европейского и американского? Что в действительности представляет собой и каков сегодня? В чем секрет японского экономического чуда и применимы ли японские методы управления в других странах? Какое будущее ждет экономику Страны восходящего солнца? Об этом и многом другом рассуждает Ингиу Оу.