Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - [33]

Рисунок 6.3. Потенциал всепроникающего процесса: Актуальная цифровизация vs Пилоты в полете

Мы опросили более трехсот европейских и американских руководителей, чтобы понять, как и где они применяют цифровые инструменты и техники для оптимизации своей деятельности. Как показано на рисунке 6.3, мы обнаружили, что фокус на устаревших процессах, бутылочных горлышках и проблемных точках до настоящего времени является лучшим способом оздоровления деловой деятельности и улучшения опыта клиентов, партнеров и сотрудников⁴.

За время своих исследований мы нашли ряд способов, какими компании применяют то, что мы называем «акупунктурой цифровых процессов»:

• страховщики делают снимки с дронов, чтобы уменьшить риски андеррайтеров и приблизить их к реальным нуждам клиента;

• ритейлеры используют цифровые кошельки и технологии маяков-биконов, чтобы информировать покупателей и поднимать розничные продажи;

• производители используют сенсоры, «Интернет вещей» и радиочастотную идентификацию, чтобы в реальном времени отслеживать и направлять цепь поставок.

Когда организация определяет точки давления и таргетированным способом применяет цифровые решения, маленькие успехи выстреливают большими результатами. Наше исследование показало, что компании, применяя цифровые инструменты и техники, срезают примерно 8% «жирка», как снижение цены, а также выстраивают цифровые «мускулы» в виде роста доходов на 10%. В сумме улучшение цифрового процесса с помощью таргетированных, узких шагов у изученных нами компаний выливалось в положительный итог в 18%. Очень важно распространить этот высококонцентрированный подход на остальные организации, поскольку:

• значительно выражено снижение цены;

• ускоряются сроки внедрения улучшений;

• устраняются проблемные области.

Мы обнаружили, что больше половины респондентов отметили: результатом связанных с цифровыми процессами инициатив стала значительная интеграция уровней производственно-сбытовой цепи. (Мы дадим более подробные рекомендации по поводу того, с чего начать такую работу, в главе 7.)

Ловушка 4: Ловушка цифрового отрицания

Цифровые отрицатели любят говорить: «Мне нравится то, что принесла в мою частную жизнь Кремниевая долина. И да, некоторые области цифра затронула очень значительно. Но мы так делать не будем. Наша отрасль другая». Такие мысли опасны, те, кто их озвучивает, находятся в отраслях, которые еще не были полностью цифровизированы.

Цифровая революция распространяется неровно. Поэтому некоторые отрасли и их опорные бизнес-модели (например, газеты, карты, книги) уже были трансформированы, в то время как другие (например, энергия и коммунальные службы) до сих пор относительно нетронуты.

Чем это объясняется? Есть множество факторов, в том числе структура отрасли, природа продукта или услуги и законодательные ограничения. Однако, по нашему мнению, первичный фактор – это количество данных, которыми кишит бизнес.

В природе со значительным изменением температуры элементы нестабильны и изменяются, чтобы вновь обрести гармонию в своей среде. Многие виды бизнеса подобным образом становятся нестабильными в наш век гиперсвязанности. Но как подъем температуры вынуждает к соответствующим изменениям (например, лед превращается в воду), так и быстрый подъем количества информации приводит к структурным изменениям во многих корпоративных моделях.

Каждый год в Новой Англии смена сезона приводит к тому, что зимние ледяные площадки превращаются в пруды для плавания. Но, катаемся ли мы на коньках, плаваем в воде или просто рассматриваем облака, целостность воды во всех этих формах не ставится под вопрос. Вода есть вода – независимо от ее состояния, это всегда две молекулы водорода и одна кислорода. Важно, что мы изначально понимаем стабильность каждой формы, данной в окружающей среде.

Есть ощутимая параллель между природным состоянием вещества и присущим, или природным, состоянием организации. И если состояние вещества природным образом изменяется с ростом температуры, то состояние организации должно меняться со значительным ростом количества информации (см. рис. 6.4).

Рисунок 6.4. Точки плавления в природе и в бизнесе

К сожалению, многие управленцы сегодня пребывают в растерянности. Они сосредоточены на состоянии своей организации, а не на ее сущности. Например, руководство Borders Group, Inc., Blockbuster LLC и других розничных предприятий определило себя как физических ритейлеров, продающих книги и сдающих фильмы на прокат, вместо того чтобы быть провайдерами книг и фильмов, которым надо принять соответствующую для рыночного контекста форму. Неправильная концепция бизнеса оказалась для них смертельным ударом на существующих рынках.

Если отрасль еще не столкнулась с этим структурным вызовом, то только потому, что у вашего сектора, как у вещества в природе, другая «точка плавления». Именно поэтому столь многие руководители, которых еще не накрыло технологической волной, делают заявления, подобные этим: «Это все про книги или музыку, наша отрасль другая». Например, вода тает при 0° по Цельсию, а алюминий – при 660 °C и олово при почти 321 °C. И как ни одно вещество не защищено от плавления, так и ни одна отраслевая структура не защищена от сегодняшнего информационного взрыва.