Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - [32]
По нашему мнению, слепая имитация FANG похожа на то, как если бы финансовый директор задался вопросом: «Что бы в такой ситуации сделал Джеймс Леброн?» Звезда баскетбола абсолютно блестяще разбивает зонную защиту в напряженный момент матча плей-оф. Однако он вряд ли окажется полезен финансовому директору, пытающемуся создать, скажем, новую корпоративную дивидендную политику. Он играет в другую игру.
Таким образом, есть несколько важных моментов игры FANG, применимых к вашему бизнесу, которые необходимо знать заранее. Они таковы:
• Новые ожидания покупателя. Онлайн-опыт, предлагаемый разработчиками FANG, элегантный, простой и легкий в использовании. Он высоко персонифицирован, обеспечивает избирательное содержимое и организованный опыт. В связи с этим ожидания от вашего продукта теперь сопоставляются с ожиданиями от FANG. Именно поэтому, например, столь многие сегодня замечают: «Мой смартфон за триста долларов такой умный, а моя машина за тридцать тысяч – такая глупая». Этот разрыв между ожиданиями и опытом в ближайшие годы закроется.
• Вера в данные. У игроков FANG сложилась культура глубокого доверия данным. Проблема может показаться надуманной, но на самом деле она очень глубокая, центральная для понимания, как должна управляться цифровая компания. В индустриальных компаниях существует много моделей принятия решений. Например, культура, идущая за личностью («Почему мы приняли это решение? Потому что так сказал наш директор!»). В некоторых кругах эта культура известна как HIPPO – highest paid person’s opinion, или «мнение самого высокооплачиваемого человека». Некоторые культуры движут договоренности, сделки: вспомним инвестиционные банки и Голливуд. Эти факторы и впредь останутся важными, но в цифровом бизнесе все должно эволюционировать в сторону объективных данных и того, что они говорят о продукте, людях и результатах.
• Привлечение силы новой машины: все лидеры FANG – убежденные пользователи ИИ. Генеральные директора всех этих компаний постановили – тем или иным способом, – что их компании «первые в ИИ». Копируйте это. Отправьте свои команды на «цифровое сафари» в Кремниевую долину, чтобы, по крайней мере, получить инсайт в самый современный, действующий на должном уровне ИИ.
Ловушка 3: Вскипятить океан
Этот третий пункт часто самый сложный. Мы признали лучшей практикой оставлять начальные проекты относительно небольшими. Многие очень амбициозные менеджерские команды решают «ставить все» на цифру. Они собирают людей, сообщают о своих планах совету директоров и решительно заявляют о намерениях внутри компании и за ее пределами (что-то даже, может быть, написано на вашей футболке или коврике для мыши). Потом, года через два, люди начинают задавать главные вопросы: «Как там с цифровым планом? Как он изменил основные показатели, такие как продажи и прибыль? Сколько сейчас клиентов на платформе?» Такие вопросы часто заставляют того, кому они адресованы, чувствовать себя неловко, выдавать себя долгим взглядом в сторону ботинок. Так что даже заряженные добрыми намерениями и хорошей ресурсной базой эти инициативы иногда не работают.
Этот совет – не стандартный и не единый для всех. Бывают моменты, когда цифровая функциональность компании (в связи со структурой отрасли или конкурентных действий) оказывается глубоко позади. В таких случаях необходимо применить подход «побеждай или уходи»: такой высокорискованный подход оправдан, если компания оказывается в ситуации вечно отстающих. Однако более 80% оставшихся компаний мы рекомендуем начинать с малого.
Начиная с малого, найдите участок процесса, организационно простой, с технически ясным цифровым применением, и добейтесь быстрого успеха. Также создайте команду цифровых единомышленников-энтузиастов. Эта команда должна сформироваться по принципу естественного отбора. Как показывают лучшие практики, не надо никого убеждать присоединиться к команде. Если кто-то высказывает скептицизм или считает новый подход в чем-то слишком рискованным, пройдите мимо.
Когда этот цифровой спецназ начнет вместе добиваться каких-то побед, движение пойдет по инерции. Вспомните слова генерала Конфедерации «Каменной Стены» Джексона, который во время американской гражданской войны сумел смутить Союз рядом побед, несмотря на то что имел худшие ресурсы:
Никогда не сражайтесь против превосходящих сил, если путем любого возможного маневрирования можете бросить свои силы только на часть, и на слабейшую часть, войск врага и сокрушить ее. Эта тактика будет выигрывать всегда, и таким образом маленькая армия может уничтожить большую… а повторяющиеся победы сделают ее непобедимой>3.
Мы сочли такой подход к изменению цифровой бизнес-модели наиболее эффективным. Найдите скромные цели в ключевых процессах. Посвятите им всю энергию своих лучших бизнес-аналитиков и техников. После серии цифровых успехов под их коллективным руководством вся организация обретет уверенность в этом подходе. Маленькие изменения будут иметь большие последствия.
Вернувшись к цитате Джейми Даймона, открывшей эту главу, вы увидите, что он отметил нечто жизненно важное в генерации цифровой бизнес-модели: цифровые стартапы «очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели». «Сгладить болевые точки» – это не «вскипятить океан». Даймон не сказал «перестроить весь процесс» или всю организацию. Вместо этого он советует найти конкретные болевые точки, в которых можно найти облегчение и освобождение с помощью цифровых технологий.
Послевоенные годы знаменуются решительным наступлением нашего морского рыболовства на открытые, ранее не охваченные промыслом районы Мирового океана. Одним из таких районов стала тропическая Атлантика, прилегающая к берегам Северо-западной Африки, где советские рыбаки в 1958 году впервые подняли свои вымпелы и с успехом приступили к новому для них промыслу замечательной деликатесной рыбы сардины. Но это было не простым делом и потребовало не только напряженного труда рыбаков, но и больших исследований ученых-специалистов.
Настоящая монография посвящена изучению системы исторического образования и исторической науки в рамках сибирского научно-образовательного комплекса второй половины 1920-х – первой половины 1950-х гг. Период сталинизма в истории нашей страны характеризуется определенной дихотомией. С одной стороны, это время диктатуры коммунистической партии во всех сферах жизни советского общества, политических репрессий и идеологических кампаний. С другой стороны, именно в эти годы были заложены базовые институциональные основы развития исторического образования, исторической науки, принципов взаимоотношения исторического сообщества с государством, которые определили это развитие на десятилетия вперед, в том числе сохранившись во многих чертах и до сегодняшнего времени.
Монография посвящена проблеме самоидентификации русской интеллигенции, рассмотренной в историко-философском и историко-культурном срезах. Логически текст состоит из двух частей. В первой рассмотрено становление интеллигенции, начиная с XVIII века и по сегодняшний день, дана проблематизация важнейших тем и идей; вторая раскрывает своеобразную интеллектуальную, духовную, жизненную оппозицию Ф. М. Достоевского и Л. Н. Толстого по отношению к истории, статусу и судьбе русской интеллигенции. Оба писателя, будучи людьми диаметрально противоположных мировоззренческих взглядов, оказались “versus” интеллигентских приемов мышления, идеологии, базовых ценностей и моделей поведения.
Монография протоиерея Георгия Митрофанова, известного историка, доктора богословия, кандидата философских наук, заведующего кафедрой церковной истории Санкт-Петербургской духовной академии, написана на основе кандидатской диссертации автора «Творчество Е. Н. Трубецкого как опыт философского обоснования религиозного мировоззрения» (2008) и посвящена творчеству в области религиозной философии выдающегося отечественного мыслителя князя Евгения Николаевича Трубецкого (1863-1920). В монографии показано, что Е.
Эксперты пророчат, что следующие 50 лет будут определяться взаимоотношениями людей и технологий. Грядущие изобретения, несомненно, изменят нашу жизнь, вопрос состоит в том, до какой степени? Чего мы ждем от новых технологий и что хотим получить с их помощью? Как они изменят сферу медиа, экономику, здравоохранение, образование и нашу повседневную жизнь в целом? Ричард Уотсон призывает задуматься о современном обществе и представить, какой мир мы хотим создать в будущем. Он доступно и интересно исследует возможное влияние технологий на все сферы нашей жизни.
Что такое, в сущности, лес, откуда у людей с ним такая тесная связь? Для человека это не просто источник сырья или зеленый фитнес-центр – лес может стать местом духовных исканий, служить исцелению и просвещению. Биолог, эколог и журналист Адриане Лохнер рассматривает лес с культурно-исторической и с научной точек зрения. Вы узнаете, как устроена лесная экосистема, познакомитесь с различными типами леса, характеризующимися по составу видов деревьев и по условиям окружающей среды, а также с видами лесопользования и с некоторыми аспектами охраны лесов. «Когда видишь зеленые вершины холмов, которые волнами катятся до горизонта, вдруг охватывает оптимизм.
«Кремлевская школа переговоров» приобрела мировую известность из-за особо жесткого стиля ведения переговоров, которого придерживались ее адепты. Эта книга рассказывает о главных постулатах рассматриваемой школы и описывает различные техники ведения агрессивных переговоров.Игорь Рызов – один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров. За 18 лет опыта ведения коммерческой деятельности ему приходилось слышать «нет» чаще, чем в свое время советским дипломатам. В этой книге он расскажет о том, как выходить победителем из любых споров и направлять переговоры в выгодное для вас русло.Книга также издавалась под названием «Я всегда знаю, что сказать.
Скотт Адамс отбрасывает фантики и делится своим опытом и выводами, к которым он пришел за свою жизнь: «Удачу можно организовать, ну или что-то типа того». Он пострадал от неудач в своей жизни больше, чем кто-либо, кого вы когда-либо встречали. Он прошел путь от несчастного офисного планктона к автору всемирно известных комиксов Dilbert. Стратегия достижения успеха Скотта заключается в том, чтобы лелеять случившуюся неудачу, обнять ее, а затем положить в карман и не забывать. Всегда помните, что неудача — это ваш товарищ.
Много ли среди нас тех, кто может уверенно сказать – куда идти, где мое место, чего я хочу, как жить и где жить?! Преобладающее большинство людей на этой планете толком не знают чего они хотят, не представляют окружающего мира, не имеют правильных целей, да и вообще обладают весьма узким кругозором. Такое явление связано с тем, что наш мир за последние 50 лет стал невероятно сложным, ушли упрощенные смыслы жизни, общество становится все более разделенным, сокращаются ниши для свободной инициативы. Эта революционная книга обрела тысячи приверженцев еще до официальной публикации! В ней автор книги Алекс Крол делит общество на касты и описывает роли людей в них.
Nike — один из самых узнаваемых мировых брендов. Создатель компании — Фил Найт — один из богатейших людей, хотя еще в юности он не мог себе позволить купить кроссовки Adidas.50 лет назад студент Орегонского университета и бегун на средние дистанции Фил Найт занял у отца 50 баксов и начал перепродавать кроссовки из Японии. Сегодня годовой оборот компании Nike составляет 30 миллиардов долларов. А пара «найков» найдется в шкафу у каждого — от президента до подростка.Фил Найт — человек-загадка, он редко дает интервью.