Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - [31]

• Посмотрев на покупательские каналы, как, вы считаете, где должны остаться люди (специалисты по продажам, розничные магазины и т. д.), а что должно стать виртуальным? Должен ли, например, розничный банк сокращать сеть отделений, переводя клиентов в Интернет и в приложения?

• Каких коммерческих моделей надо придерживаться с вашим портфолио продуктов? Стоит ли начать переформировывать свои продукты в цифровые услуги, подобно Uber (машина как услуга), Airbnb (проживание как услуга), WeWork (пространство как услуга), Netflix (кино как услуга), Nike (персональный менеджер здоровья как услуга) и GE (промышленная долговечность как услуга)?

• Где, учитывая ваше портфолио процессов, новая машина может заметно разогнать эффективность? Вы начнете с коренных процессов или с контекстуальных? Как вы структурируете эти инициативы? Вы создадите «новую компанию», ведущую два параллельных процесса, или попытаетесь преобразовать текущий операционный процесс (о чем часто говорят «поменять двигатели самолета в процессе полета»)?

Всего этого достаточно, чтобы у вас волосы зашевелись на голове. Создание и внедрение новой бизнес-модели может выглядеть пугающе. Однако именно из этого рождаются лучшие практики. В нашей работе с примерно ста компаниями, пытающимися совершить этот переход, в дополнение к изучению тысячи других компаний, путь к переводу бизнес-модели в цифровое поле становится ясным.

В оставшейся части этой главы мы обрисуем путь к построению выигрышной гибридной бизнес-модели будущего. Всю нашу работу можно разделить на два больших участка идей по поводу этого цифрового перехода:

1. Избегать ошибок: четыре ловушки, которых стоит избегать, совершая цифровую трансформацию.

2. Двигаться ВПЕРЕД (AHEAD): пять способов обуздать новую машину.

Давайте начнем с рассмотрения основных путей, по которым трудно проходят цифровые инициативы.

Обойти четыре ловушки

Работая над цифровым переходом, с таким большим количеством клиентов, как у нас, выделим следующие четыре самые большие ловушки, связанные с переделкой бизнес-моделей, в которые постоянно попадают руководители даже с самыми лучшими намерениями:

1. Ловушка «Делать по-цифровому» вместо «Быть цифровыми».

2. Ловушка FANG.

3. Ловушка «Вскипяти океан».

4. Ловушка отрицания.

Давайте рассмотрим их более детально.

Ловушка 1: Найти легкий выход из «Делать по-цифровому» вместо «Быть цифровыми»

Мы слишком часто видим поверхностное использование цифровой технологии, как, например, наложение мобильного пользовательского интерфейса на существующее корпоративное программное приложение, поддерживающее производственный бизнес-процесс. Это быстро, это дешево, это низкорискованно. Но похоже на то, чтобы лезть на дерево за луной: вы убеждаете себя, что совершаете прогресс в сторону цифровых целей (и технически все именно так), однако никогда этой цели не достигнете.

Мы часто видим, как менеджеры берут машины четвертого поколения и затыкают ими прорехи в бизнес-моделях третьего поколения. А потом удивляются, что не создается дополнительной ценности.

Мы называем это явление «Делать по-цифровому» – менеджеры просто приклеивают цифровые решения на индустриальные бизнес-модели. Вот как описал эту проблему Рикард Густавсон (Rickard Gustafson), генеральный директор Скандинавских авиалиний (SAS):

Для нас это не то, чтобы наложить свинье немного помады и попытаться представить клиенту красивый портал. Вам нужны эффективные инструменты. Вам нужны эффективные веб-предложения. Вам нужно приложение. Вам нужно связываться с клиентами через эту платформу, но главное для нас по-прежнему то, как вы автоматизируете и оцифруете изнанку SAS².

«Оцифровать изнанку SAS». Перевести? Переосмыслить, перепроектировать и перестроить опорную бизнес-модель. Быть цифровым. Чтобы добиться по-настоящему небывалых результатов, что вполне достижимо (о чем мы говорим на протяжении всей книги), опорная бизнес-модель должна быть насквозь цифровой, с потоком технологических процессов и опорными организационными структурами, основанными на цифровых, а не промышленных принципах.

Ловушка 2: Ловушка FANG

Многие пытались подражать разработчикам FANG или технологиям богатых стартапов. Казалось бы, в этом есть смысл: сегодня они мастера цифры, и мы смотрим на этих игроков с должным почтением. Проблема здесь не только в том, что это не работает, а в том, что мы видели несколько случаев, когда это контрпродуктивно. Эти компании не из вашей, а из других областей, у них другие начальные и конечные задачи.

Допущение, содержащееся в открывшем эту книгу вопросе («Мы все будем Уберизированы?»), означает «Как нам стать, как Uber?». В подавляющем большинстве случаев это неправильный вопрос, и на самом деле во многих случаях он даже опасен. Фирмы, пытающиеся стать «Аmazon своей отрасли», чаще уничтожили ценности, потратили время, деньги и личную репутацию.

Почему? Очень просто – потому что разработчики FANG играют в другую игру. Они:

а) в отличной от вашей отрасли;

б) имели другую стартовую площадку;

в) идут к другой цели.

Они выстроили свой цифровой бизнес с нуля, создавая чисто цифровую компанию. Ваши трудности в другом. Вам нужно перейти из положения индустриального лидера в цифровую/индустриальную гибридную организацию. У вас другая стартовая площадка, уставная база процессов, продуктов и культуры находится в индустриальной эре. Наверное, еще более важно, что у вас другая конечная цель. Задача не в том, чтобы быть цифровым посредником, как Airbnb, или стать платформой социальных сетей, таких как Facebook или Twitter.