Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - [29]

. Используя новые сырьевые материалы, Uber играет в новую игру в современной коммерческой эпохе.

Умные новаторы уже задумываются о том, как собрать данные, достойные десятилетий, за одну ночь. Лидеры будут работать на то, чтобы собрать и оценить эти данные уже сейчас, либо им придется довольствоваться результатом «сожалеем, спасибо за игру».

Данные – это работа номер один

У нас троих, в консультационных путешествиях, был ограниченный одним вопросом тест, чтобы определить цифровую готовность компании: одержима ли управляющая команда, с которой мы работаем, данными или нет? Этот «тест отсчета данных» для нас как проверка: «Как быть уверенными, что они относятся к цифровым системам серьезно? Потому что они всегда начинаются там, где начинаются данные».

Те, кто всерьез прогрессирует в сторону того, чтобы «быть цифровыми», верят в данные все больше, признают их как источник идей и преимуществ, и на то есть причины. В нашем недавнем исследовании участвовало около двух тысяч компаний по всему миру с общим доходом примерно в семьдесят три триллиона долларов¹⁰, и опрошенные руководители признали, что уверенная треть доходов в их отраслях – двадцать триллионов долларов – скоро будет затронута цифровыми технологиями¹¹. Это множество людей, вещей и событий, действующие как генераторы кодов. И это много идей – стоимостью двадцать триллионов долларов.

Наступает настоящая эпоха всезнаек. Однако без правильной бизнес-модели, которая поддержит ваши новые машины, питающиеся данными, вы не сможете продвинуться дальше. Теперь давайте исследуем третью М – цифровые бизнес-модели.

Глава 6 Цифровые бизнес-модели: Ваши пять способов побить Кремниевую долину

Кремниевая долина наступает. Существуют сотни стартапов с множеством мозгов и большими деньгами, работающими над различными альтернативами традиционным банковским услугам. Чаще всего вам приходится сталкиваться с этим в кредитном бизнесе, где определенные фирмы предлагают очень быстро и – как они считают – эффективно кредитовать физических лиц и бизнес, используя Большие данные для обеспечения безопасности кредита. Они очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели. Мы планируем усердно работать над тем, чтобы сделать наши услуги такими же гладкими и конкурентоспособными, как их.

Джейми Даймон (Jamie Dimon), председатель и генеральный директор JPMorgan Chase, ежегодное послание акционерам, 2016 год

Кремниевая долина подступает и к вашей компании. Цифровые нарушители спокойствия в вашей отрасли вооружены новыми машинами, заправленными данными. Как мы обозначили в предыдущих двух главах, вы можете сделать то же самое и, если подойдете к этому правильно, то даже с большим успехом.

С учетом вышесказанного использования исключительно силы новой машины недостаточно. Последний кусочек пазла и основная определяющая успеха – это окружение вашей компании правильной бизнес-моделью.

Десять лет назад вам пришлось научиться соперничать с «китайской ценой», так как глобализация безжалостно тащила цены на товары вниз. Сегодня ваш бизнес должен предпринять еще один шаг к переменам, научившись конкурировать с «ценами Google», не говоря уже о «скорости Google». В этой погоне в настоящее время большинство промышленных бизнес-моделей оказываются слишком медленными, дорогими и громоздкими. Перед лицом цифровой конкуренции они крошатся под собственным весом.

Что мы имеем в виду под «бизнес-моделью»? Это архитектура процесса и соответствующая организационная модель, с помощью которой ваша компания участвует в конкурентной борьбе. Это то, как страховщик обрабатывает заявление, как банк определяет размер автокредита или как ритейлер управляет сетью поставок и зарабатывает на этом деньги. Сегодня в подавляющем большинстве случаев эти ключевые аспекты бизнеса вдруг стали очень архаичными.

Во многих давно сложившихся компаниях эти бизнес-модели и обеспечивающие их процессы сформировались задолго до того, как на сцену вышли цифровые технологии. В те времена интеллектуальный труд не мог был виртуализирован, собран воедино и немедленно передан правильным людям в правильном формате (только представьте создание эквивалента Facebook поколение назад – без Интернета, смартфонов или реляционных баз данных). А потому интеллектуальная работа по структуре очень напоминала работу ручную, следовательно, мы часто оказывались в пучине кабинетиков – в больших помещениях, в пригородных офисных зданиях, под флуоресцентными лампами, – где работники перекладывали бумажки из стороны в сторону. В Ford Motor Company в 1930-х годах бухгалтерский персонал был организован по модели конвейера Ford River Rouge (см. рис. 6.1 и 6.2). Тейлоризм, родившийся на заводе, нашел свой путь и в офис, установив фокус в первую очередь на эффективность и качество ручного выполнения умственного труда.

И хотя тогда эти структуры были оправданны, скоро мы будем оглядываться назад и удивляться: «Почему мы делали это именно так?» Хорошую характеристику в контексте новостного бизнеса дал Уоррен Баффетт (Warren Buffett):