Чистый Agile. Основы гибкости - [39]

Секретные материалы

Компания X, производившая принтеры высокого класса, была одним из таких печальных случаев. В 1990-х компания переходила от преимущественно аппаратных решений к интеграции аппаратных и программных средств. Им пришло осознание, что можно значительно сократить расходы на производство, если для управления оборудованием внутри компании применять программное обеспечение.

Однако привычка производить аппаратное обеспечение укоренилась слишком глубоко, поэтому разделение труда при разработке ПО осуществили с таким же подходом. При разработке аппаратного обеспечения каждая команда занималась своим устройством: податчик, принтер, стопоукладчик, сшиватель и так далее. ПО для устройств писали те же, кто занимался их производством. Одна команда писала программы для податчиков, другая — для сшивателя, и так же и для других устройств.

В компании X политический вес работника зависел от устройства, над которым он работал. Поскольку X была компанией, выпускающей принтеры, работа над ними была самой почетной. Чтобы работать над принтерами, инженерам приходилось продвигаться по службе. С теми, кто занимался сшивателями, никак не считались.

Эта система политических рангов передалась командам, писавшим программное обеспечение. Разработчики, писавшие код для стопоукладчиков, были политически бессильны, но когда на собрании начинал говорить разработчик, работавший над принтером, все внимательно его слушали. Из-за такого политического разделения никто не делился кодом. Ключом к политическому влиянию команды, занимавшейся принтерами, был код. Поэтому код, написанный для принтеров, находился за семью замками. Никто, кроме членов команды, не мог даже на него взглянуть.

Проблем от этого было море. Во взаимодействии возникают очевидные трудности, если невозможно проверить используемый код. В таком случае неизбежно перекладывание ответственности и подставы.

Но хуже всего было несусветное и смехотворное дублирование. Оказывается, что ПО для податчика, принтера, стопоукладчика и сшивателя не особо-то и отличается. У всех этих устройств есть моторчики, реле, соленоиды и муфты, расположенные на внешних входах и внутренних датчиках. В основном внутреннее строение этих модулей было одинаковым. А из-за всей этой борьбы за политическое влияние каждой команде приходилось изобретать свое собственное колесо.

Что еще важнее, само намерение разделить команды разработчиков программного обеспечения по устройствам противоречило здравому смыслу. Нет смысла разрабатывать ПО для контроллера податчика независимо от контроллера принтера.

Напрасная трата трудовых ресурсов, не говоря уже о страхе, враждебности и конкуренции, вели к очень нездоровой атмосфере. Я считаю, что атмосфера была причиной, по крайней мере отчасти, последующего крушения этой компании.

Непрерывная интеграция

В первые дни существования Agile метод «непрерывная интеграция» означал, что разработчики отмечали изменения в своем исходном коде и объединяли их с основной веткой каждые «пару часов»[47]. Все модульные и приемочные тесты проходили успешно. Не оставалось веток, которые бы не были объединены. Все ненужные при развертывании изменения отключались с помощью тумблера.

В 2000 году на одном из уроков на курсах XP Immersion один студент угодил в классическую ловушку. Эти уроки были очень насыщенны. Мы сократили циклы так, что итерации составляли всего один день. Цикл непрерывной интеграции составлял лишь от четверти до получаса.

Один студент работал в команде из шести разработчиков, пятеро из которых отмечали изменения чаще, чем он. Непонятно почему, он был без пары. И вышло так, что он не выполнял слияние кода более часа.

Когда он наконец решил отметить изменения и выполнить слияние кода, он увидел, что накопилось столько изменений, внесенных другими студентами, что ему пришлось хорошенько повозиться, чтобы объединить код. Пока он копался и выполнял слияние, остальные программисты продолжали отмечать изменения каждые 15 минут. И когда он наконец разобрался и попробовал отметить изменения в своем коде, то увидел, что снова попал впросак.

Он так расстроился, что встал посреди кабинета и громко провозгласил: «Ваше экстремальное программирование — полная ерунда!» После этого он вылетел из класса и направился в бар гостиницы.

И тут случилось невероятное. Программист, с которым он отказался работать в паре, пошел вслед, чтобы побеседовать с ним. Две пары других программистов перераспределили свою работу, завершили слияние и вернули проект в колею. Через полчаса студент притих, вернулся в кабинет и, извинившись, продолжил работу, в том числе стал работать в паре. Впоследствии он стал ярым сторонником методологии гибкой разработки Agile.

Мораль: метод «непрерывная интеграция» работает только тогда, когда интеграция действительно непрерывна.

А вот и непрерывная сборка

В 2001-м Thought Works значительно изменили положение дел. Они создали CruiseControl[48], первое средство непрерывной сборки. Я помню, как в 2001-м на XP Immersion Майк Ту[49] читал ночную лекцию об этом. Не сохранилось записи этой лекции, но история была примерно таковой: