Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [19]

Миф: не думайте о серьезных проблемах – просто выполняйте свою работу

Подобно большинству американских компаний, International Harvester действовала по принципу «каждый сотрудник должен сосредоточиться на выполнении порученной ему работы». Из этого следовало, что персоналу следует предоставлять только ту информацию, которая необходима для выполнения поставленной задачи; все остальное относилось к категории корпоративных секретов. По какой-то причине общепринятым стало мнение, что такой подход – один из лучших вариантов управления компанией, пожалуй, даже единственно правильный. Это, увы, самое большое заблуждение о бизнесе.

Если вы хотите добиться ощутимых результатов, вы должны расширять кругозор людей, а не ограничивать его. Чем более полную картину происходящего вы представите сотрудникам, тем меньше препятствий они увидят на своем пути. Людям нужны большие цели. Пытаясь достичь их, они легко преодолевают мелкие преграды. Но они могут превратиться в неприступные горы, если вы не поможете людям выйти за рамки повседневных задач и не вызовете у них интереса к тому, что они хотели бы сделать. Следовательно, вы должны показать им общую картину происходящего и сообщить все имеющиеся данные. Необходимо объяснить людям суть стоящей перед ними задачи, помочь им получить удовольствие от Игры и ощутить вкус победы. Для этого следует стимулировать людей шутками, смехом, эмоционально вовлекать их в процесс; этим вы добьетесь гораздо большего, чем с помощью крика и вспышек гнева.

Я убедился в этом еще в самом начале своей карьеры менеджера. Я отвечал за поставки деталей на завод. На еженедельных совещаниях руководителей мне доводилось слышать корпоративные секреты. В тот период у нас был заключен крупный контракт на производство тракторов с россиянами. Информация о том, что у нас возникли сложности с выполнением его условий, считалась секретной. Российский заказчик включил в контракт пункт о штрафных санкциях, согласно которому они имели право взимать с нас штраф за каждый день просрочки после 31 октября. В день 1 октября нам оставалось собрать еще 800 тракторов, при этом никто не знал, где взять детали, чтобы выполнить заказ в срок. Некоторые менеджеры советовали мне: «Никому об этом не говори. Ситуация очень серьезная. Могут полететь головы. Просто сосредоточься на поставках комплектующих, а мы позаботимся о тракторах».

Я считал такое поведение бессмысленным. Во-первых, было непонятно, почему нужно сосредоточиваться на деталях, если наша истинная цель – тракторы. Во-вторых, зачем держать все в секрете? Поэтому я вывесил на двери своего кабинета плакат «Наша цель – 800 тракторов», а затем объяснил подчиненным, как обстоят дела. Все подумали, что я сошел с ума. Мы отгружали по 5–6 тракторов в день, а до указанной даты оставалось двадцать рабочих дней. Получается, что при таких темпах мы задолжали бы заказчику 700 тракторов. Для того чтобы выполнить поставленную задачу, следовало собирать в среднем по 40 тракторов в день. А мы в первый день сделали семь тракторов, во второй – три. Люди начали сомневаться, что уложиться в сроки реально. Но, проанализировав проблему более тщательно, мы увидели способ увеличить количество собираемых в день тракторов. В частности, выяснилось, что некоторые детали не используются в ходе сборки, а просто поступают на завод и остаются на складе. Кроме того, оказалось, что недостаточно просто привезти детали на завод, их еще приходится перевозить со склада в заводской цех. При этом многим тракторам не хватало всего нескольких важных узлов. Если бы мы обеспечили их доставку, то могли бы существенно ускорить процесс.

Итак, по нашим расчетам, для решения такой масштабной задачи ее следовало разбить на ряд более мелких – это лучший способ решить любую проблему. Но помимо этого, все видели общую картину происходящего, что и принесло свои плоды.

Совершенно неожиданно для самих себя мы стали выпускать по 55 тракторов в день. Люди включились в процесс. С ними произошли поразительные перемены. Все это происходило на предприятии, где никто никогда не выходил за пределы своего цеха или отдела и где, чтобы попасть на тот или иной участок, требовался пропуск. А наши сотрудники составляли графики, управляли производственным процессом, занимались сборкой, проверкой и отгрузкой – словом, делали все, что требовалось для выпуска тракторов. Они оставались на заводе сверхурочно и ползали вокруг тракторов, пытаясь выяснить, сколько деталей понадобится и в скольких тракторах их не хватает. Затем мы шли в цех, чтобы поговорить с бригадирами и рабочими, и просили их как можно эффективнее планировать свое рабочее время. Мы старались обеспечить их всем необходимым для выполнения поставленной задачи.

Показатели продолжали повышаться. После того как было собрано 300 тракторов – что, конечно же, не осталось незамеченным, – мы нарисовали диаграмму, демонстрирующую, какие детали нам нужны, откуда их следует доставить и как это повлияет на отгрузку тракторов. Люди увидели картину целиком; причем они знали и ее отдельные фрагменты и понимали, как можно решить проблему, если что-то пойдет не так. Они