Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [21]

Нельзя просто прийти в компанию или на завод и начать учить людей читать финансовые отчеты. Я не мог сделать этого в тот момент и не советую вам поступать подобным образом, не проанализировав предварительно состояние дел в компании. По меньшей мере два условия должны быть выполнены, прежде чем люди будут готовы учиться ведению бизнеса – тому, как получать прибыль и создавать поток денежных средств, а также как использовать имеющуюся информацию для того, чтобы следить за ходом игры и вести счет. Вот эти условия:

1. Руководители должны заслуживать доверия. Без этого сотрудники не станут вас слушать и не поверят тем цифрам, которые вы им показываете. Если вы попытаетесь внедрить премиальную систему оплаты труда или затеете какую-либо другую игру, они подумают, что с вашей стороны это всего лишь очередная уловка или схема, нацеленная на то, чтобы заставить их больше работать за меньшие деньги во имя вашего обогащения. Вот почему так важно обеспечить хотя бы минимальный уровень взаимного уважения и доверия. Люди должны чувствовать, что, несмотря на возможные ошибки, вы понимаете их проблемы, цените их вклад и предлагаете им справедливую долю в результатах. Во всяком случае, необходимо добиться того, чтобы люди были готовы предоставить вам кредит доверия.

2. Сотрудники должны гореть энтузиазмом. Ни одна компания не способна успешно вести «Большую игру в бизнес», если ее сотрудники считают себя неудачниками. Даже если люди поверят в предоставленные вами данные, они не отреагируют на них адекватно, поскольку работа им безразлична. Для того чтобы играть в игру (любую), следует настроиться на нее. Разочарование и цинизм не помогут победить. Для того чтобы понимать ценность победы и получать удовольствие от игры, человек должен испытывать чувство самоуважения и гордости. Я всегда считал, что получение удовольствия от работы должно входить в перечень должностных обязанностей. Невозможно хорошо выполнять работу, если она не нравится. Победа приносит истинное удовлетворение, но люди могут и не знать, как ее добиться на рабочем месте. Ваша задача как раз в том и состоит, чтобы показать им это.

Заслужить доверие сотрудников и пробудить в них энтузиазм можно разными способами. С чего именно начать – целиком и полностью зависит от конкретных обстоятельств. Когда я приехал в Спрингфилд, на заводе было столь мало взаимного доверия и уважения, что мне пришлось начинать с самого элементарного – готовности выслушать людей. На протяжении первых нескольких месяцев я пообщался примерно с каждым из сотни работников. Я назначал им встречи в конференц-зале, приглашая группами по три, четыре, иногда пять человек. Во время этих встреч я интересовался, что им нужно, что они чувствуют, к чему стремятся и чего хотят. Мы говорили о жизни, мечтах, стремлении к победе. Я спрашивал людей, чего им не хватает для выполнения работы. Они высказывали свое мнение очень откровенно, ведь у них накопилось много претензий к руководителям. Я попросил их дать нам еще один шанс.

Безусловно, большинство компаний находятся не в столь бедственном положении, в каком оказались мы. Возможно, вашему заводу не нужна такая «интенсивная терапия», какую пришлось применить нам, прежде чем мы стали учить людей разбираться в цифрах. Однако доверие к руководству и энтузиазм сотрудников по определению не могут быть слишком велики. По правде говоря, мы до сих пор используем методики, разработанные еще в те времена, и до сих пор руководствуемся многим из того, чему тогда научились.

Чувство гордости – основа психологии собственника

Для того чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своей работой. Без этого победа невозможна, как невозможно и чувство собственника. Человек испытывает гордость в случае, если ему небезразлично то, чем он занимается, если он получает удовольствие и испытывает истинное удовлетворение от своего дела или того, что имеет. Если вам все равно, вы вряд ли приложите усилия, чтобы стать победителем или настоящим хозяином. Следовательно, сначала нужно пробудить в людях чувство гордости. К сожалению, многие просто не знают, как можно чем-то гордиться. В детстве их никто этому не учил. Так как же добиться того, чтобы люди любили свою работу и компанию? Для этого потребуется внедрить целую систему обучения. Но если люди не гордятся компанией, в которой работают, они не захотят стать ее владельцами и откажутся брать на себя ответственность за нее. А без чувства ответственности и психологии собственника они не станут играть в Игру.

На протяжении первых двух лет в Springfield Renew Center я много трудился над тем, чтобы пробудить чувство гордости у подчиненных. Для этого использовались очень простые методы, например день открытых дверей. Я занимался организацией таких мероприятий еще в Мелроуз-Парке – и обычно они имели огромный успех. Дни открытых дверей проводились во время выходных, на служебной автостоянке. Мы привозили туда тракторы, а рабочие приглашали своих отцов, матерей и детей посмотреть, чем они занимаются. Благодаря этим мероприятиям нам удалось пробудить у людей рвение к работе, помочь им почувствовать свою значимость. Я решил применить те же методы на заводе Springfield Renew Center. Мне хотелось, чтобы люди гордились своей работой, чтобы они осознавали собственную ценность. Я представлял себе, как ребенок смотрит на отца снизу вверх и говорит: «Вот это да! Ты и правда делаешь это, папа? Ты сварщик? Это такая важная работа!»