Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [17]

Третий высший закон гласит: каждый получает по заслугам.

Всякий раз, когда на моих глазах кто-то использует людей в своих целях или я вижу руководителя, который ведет себя как настоящий мерзавец, я понимаю: дни его сочтены. Такие люди сами выводят себя из игры. Они не понимают ее правил и не имеют о ней ни малейшего представления.

Тем не менее еще немало недалеких людей своим поведением способствуют сохранению этого мифа. Думаю, это и есть одна из причин, по которым многие люди плохо относятся к менеджменту. И это очень серьезная проблема, поскольку множество достойных людей не хотят становиться руководителями, хотя компании остро нуждаются в квалифицированных менеджерах. Переход рядового работника на должность руководителя может вызывать у человека тревогу, при этом он больше всего опасается, что окружающие перестанут хорошо к нему относиться. Многие отказываются от руководящих должностей из-за боязни потерять друзей. У таких людей может даже случиться настоящий кризис, так как их беспокоит то, что менеджеры могут общаться только с другими менеджерами.

Когда я стал руководителем, у меня тоже были подобные опасения. Но я отреагировал на ситуацию нетрадиционно, просто разозлившись на тех, кто ни с того ни с сего перестал со мной общаться. Проблема крылась не во мне, ведь я совсем не изменился. Изменились-то как раз они, начав рассуждать так: «Ты теперь начальник, поэтому мы не можем с тобой общаться как раньше». В конце концов мне все это надоело, и я предложил им обсудить сложившуюся ситуацию. Я спросил их: «Что происходит? Вы считаете, что раз я стал руководителем, то теперь являюсь другим человеком?» Мне удалось справиться с проблемой и заставить своих товарищей по работе тоже преодолеть ее. Но это было нелегко.

По правде говоря, переход рядового сотрудника на должность руководителя редко проходит безболезненно. Проблему усугубляет еще один миф: руководителем быть лучше, чем простым работником. Когда вы становитесь менеджером, вам платят больше, но на то есть основания. Вы берете на себя больше ответственности и в какой-то мере жертвуете своей свободой. Вы живете в доме с прозрачными стенами. Когда вы становитесь чьим-то начальником, за вами начинают следить настолько пристально, как ни за одним из рядовых сотрудников. Вы должны подавать пример, подкреплять слова делом – в противном случае вы не станете хорошим руководителем. На самом деле недостойное поведение ни к чему вас не приведет. Поэтому меня так раздражают болтуны, утверждающие, что добиться победы можно исключительно силой. Они не только совершенно неправы, но и поддерживают один из самых пагубных мифов, существующих в мире американского бизнеса.

Миф: менеджер должен знать ответы на все вопросы

Многие менеджеры, особенно начинающие, считают, что они обязаны знать решение всех возникающих на работе проблем. Но из-за такого подхода можно оказаться в весьма неприятной ситуации. Во-первых, он неизбежно приведет вас к провалу, поскольку никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, навредит вашей репутации, так как общеизвестно, что знать ответы на все вопросы невозможно. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Большая ошибка менеджеров всех уровней состоит в их убежденности в том, что они должны быть идеальными. Я знаком с руководителями, которые не решаются провести собрание, потому что боятся услышать от подчиненных вопрос, на который не смогут дать ответ. Как я уже говорил, я знаю глав компаний, которые никогда не выйдут из кабинета с криво повязанным галстуком или неидеально уложенными волосами. Обычно они заканчивают тем, что начинают ненавидеть свою работу. Эти управленцы считают себя обязанными соответствовать имиджу руководителя, быть всегда на высоте, отвечать своей должности.

Однако в большинстве случаев они становятся плохими руководителями, поскольку не делают того, что должен делать хороший менеджер, – вызывать чувство доверия у подчиненных. Для того чтобы заслужить доверие, нужно показать людям, что вы обычный человек, а не божество, что у вас нет ответов на все вопросы и порой вы тоже совершаете ошибки. Пытаясь быть идеальными и решать все проблемы в одиночку, вы вводите людей в заблуждение, притом что для вас было бы гораздо лучше справляться с трудностями вместе с теми, кто работает рядом с вами.

Этому я тоже научился в Мелроуз-Парке. Помню, как однажды водители грузовиков устроили забастовку и перекрыли дороги. И мы не могли привезти сталь с завода U.S. Steel в Гэри, поскольку снайперы обстреливали грузовики. Но ведь без стали делать тракторы невозможно. Если не удастся ее привезти, людей придется отправить по домам. Но тогда они останутся без зарплаты и у них не будет средств к существованию. Обеспечение производства сталью входило в мои обязанности, но я не знал, как ее доставить, не попав под обстрел.

Тогда я собрал подчиненных и признался им, что эта проблема мне не по зубам. Как переправить две тонны стали из Индианы в Иллинойс так, чтобы нам не снесли головы? Кто-то сказал: «На школьных автобусах. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, правда?» Другой ответил: «Зависит от того, кто будет за рулем». Еще один сотрудник произнес: «Снайперы не станут стрелять по школьному автобусу, если за рулем будет