Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната - [23]

«Все, к чему прикасался Мердок за все годы своей блестящей карьеры, он безжалостно обращал в дешевую безвкусицу», – заметил Юрек Мартин, комментируя приобретение Мердоком Los Angeles Dodgers. Всю эту привычную критику Мердок парирует с характерной для него колкостью: «Знаете, а Вильям Шекспир тоже писал для народа».

Зачастую забывается, что Мердок очень хорошо знает своих покупателей. Он постоянно путешествует по миру, и у него есть четкое представление о том, что людям нравится, а что – нет.

Прочие аспекты традиционного маркетинга Мердок также использует с характерной для него «живостью». Газеты Мердока принесли в XXI век скромное искусство продвижения товара. Они превратили это искусство в сложную методику с высокими ставками. После того как Роберт Максвелл первым выступил на страницах своих газет с идеей бинго, Мердок провел первый розыгрыш миллиона в бинго. Началась бинго-битва. Мы должны поблагодарить Мердока за множество других глупых и веселых акций по продвижению бинго. Даже на страницах The Times тут же появилась бинго-лотерея.

Мердок также мастер ценовой конкурентоспособности. В его мире нет товаров ведущих мировых производителей. К примеру, он разжег безжалостную войну цен в британской газетной индустрии. В сентябре 1993 года тираж The Times и его конкурента Independent был одинаковым и составлял 350 000 экземпляров. Мердок срезал цену за номер The Times с 45 до 30 пенсов. Руководство Independent, что любопытно, подняло цену, чтобы показать, что оно выше таких дешевых трюков. В первой половине 1994 года тираж The Times вырос примерно на 40 % и составил 500 000 экземпляров. Тираж Independent упал до 275 000; газета балансировала на грани банкротства. Такой резкий сброс цен – обычное дело на рынке. Эту стратегию навряд ли можно назвать сложной; хотя Мердок наверняка обрадовался, доказав, что читатели The Times такие же, как и все.

Политика срезания цен работает не всегда – война Sun с ее главным соперником Daily Mirror ничего не изменила. Одна навязчивая реклама идет за другой. Мердока это не беспокоит. Смущение здесь неуместно. Так поступают все. Если компания Microsoft захочет купить The Times для рекламы Windows XP, Мердок продаст газету, потому что это будет выгодная сделка.

Мердок также не упускает случая прорекламировать свои компании. В фильме «День Независимости» компании 20th Century Fox герои смотрят европейский телеканал Sky News. Обе компании принадлежат Мердоку. То, что герои смотрят в Америке европейский канал, выдается за случайность. И такие вещи (обычно не столь подсознательные) случаются постоянно. Газеты Мердока рекламируют фильмы, выпущенные компаниями Мердока. В течение некоторого времени газеты Мердока не писали ни о чем другом, кроме фильма Мердока «Титаник». Гениальность владения разными средствами масс-медиа состоит в том, что вариантов подобных перестановок – бесчисленное множество. Может быть напечатано две рецензии на один фильм: одна – для солидной аудитории – в The Times, другая – для другой аудитории – в Sun.

Проблема подобных акций в том, что понятия о журналистской независимости тут оказываются выброшенными в форточку. Руперт Мердок не видит в этом никаких затруднений. Желание продвигать собственную продукцию заложено в человеческой природе. Неуклюжие совместные действия различных отделений компании по продвижению продукта просто составляют значительную часть всей деловой системы.

Другие не столь уверены в этом. «Видимо, Закон Руперта гласит, что непроницаемых границ не существует. И понятие о сотрудничестве, столь логичное и выгодное во многих коммерческих процессах, принимает циничный и даже злобный вид, если обе сотрудничающие стороны представлены империей мультимедиа во главе с Мердоком», – пишет Columbia Journalism Review.

Соответствие требованиям рынка

Возможно, это прозвучит глупо, но Мердок – блестящий мастер маркетинга. News Corporation по-настоящему соответствует требованиям рынка. Джордж С. Дэй из Уортонской коммерческой школы объясняет, что это значит – соответствовать требованиям рынка.

Во-первых, он говорит, что фирмы, не научившиеся соответствовать требованиям рынка, как правило, становятся жертвами трех капканов. Некоторые становятся «эгоцентриками». Классическим примером такой ситуации стало то, что произошло с IBM в 1980-е. Она отдалилась от своих клиентов. Информация, предназначенная для клиентов, плохо собиралась и распространялась. Верховное руководство компании стало еще дальше от реальной ситуации на рынке. Вдобавок центры процветания IBM были изолированы. IBM сохранила высокий уровень качества, но не имела никакой возможности распространять это качество более широкомасштабно. Также IBM увлеклась срезанием цен, что дало временные финансовые результаты, но не стимулировало долгосрочное развитие.

К сожалению, другую ловушку, выявленную Джорджем Дэем, стремление к принуждению покупателя, снова олицетворяет IBM, хотя на этот раз речь идет о начале 1990-х. В сущности, IBM попыталась исправить положение, выслушав всех своих клиентов. Результатом были замешательство и расставание с иллюзиями. Что, в свою очередь, ведет к третьей ловушке – скептицизму. Компании начинают воспринимать клиентов как нежелательное препятствие, утверждая, что клиенты должны следовать вкусу компании, а не компания – вкусам клиентов.