Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната - [21]

Генин вступил в совет директоров ITT в 1959 году и начал преобразовывать компанию в крупнейший мировой конгломерат. Его организационная стратегия основывалась на том, что диверсификация – источник силы. В погоне Генина за разнообразием не было и капли нерешительности. Под началом Генина ITT покупала компании с такой же одержимостью, с какой Имельда Маркос когда-то покупала туфли. В ходе этой лихорадочной серии покупок было приобретено 350 компаний, включая Avis Rent-A-Car, Sheraton Hotels, Continental Baking, Lewitt &Sons и многие другие. К 1970 году ITT состояла из 400 отдельных компаний, разбросанных по 70 разным странам.

Такая пестрая коллекция фирм могла бы стать кошмаром для любого руководителя. Контролировать растущую массу компаний приходилось путем сложной системы планирования и финансовых проверок. Генин управлял всей этой махиной интенсивно и энергично. Мало кто из руководителей был бы способен на такое, но Генин привнес в процесс управления свою уникальную целеустремленность. Вот лишь одна часть его плана: каждый месяц около 50 представителей администрации улетали в Брюссель, чтобы провести четыре дня, углубившись в цифры. «Сюрпризы мне не нужны», – объявил Генин. Он хотел сделать людей «столь же предсказуемыми и управляемыми, как капитал, которым они должны управлять». В то время, когда другие на его месте смотрели бы, как колода карт падает на землю, Генин продолжал добавлять все новые и новые карты и при этом умудрялся знать, какие силы влияют на каждую из них.

Факты были источником жизненной силы для расширяющейся ITT – и работники администрации, обливаясь кровавым потом, гонялись за ними. Подход Генина к управлению компанией был напрямую высказан в годовом отчете ITT за 1971 год: «Более 200 дней в году отведено на совещания руководства на разных организационных уровнях по всему миру. На этих совещаниях в Нью-Йорке, Брюсселе, Гонконге и Буэнос-Айресе принимаются решения, основанные на логике – деловой логике, приводящей к решениям, которые практически неизбежны, так как в наличии имеются все факты, на которых эти решения должны основываться. Задача планирования и совещаний – вытолкнуть логику на всеобщее обозрение, где ее ценность и необходимость будут видны всем».

Подход Генина работал лишь благодаря силе его личности (если быть более циничным, можно сказать, что ITT добилась успеха, основываясь на параметрах, заданных Генином). С 1959 до 1977 года товарооборот ITT увеличился от 765 миллионов до почти что 28 миллиардов долларов. Доходы фирмы возросли от 29 до 562 миллионов долларов, а доход в расчете на акцию поднялся от $1 до $4,20. Генин ушел в отставку с поста главного исполнительного директора в 1977 году, а с поста председателя – в 1979 году.

После ухода Генина ITT быстро развалилась. Конечно, дурные предзнаменования были и раньше – в 1974 и 1975 годах доходы компании упали. «Для управления конгломератом необходимо работать усерднее, чем хочет большинство людей, и рисковать чаще, чем готово большинство людей», – говорил Генин. Его последователи не смогли работать в его уникальном стиле. Кроме того, открылась подоплека успеха ITT – компания сотрудничала с ЦРУ в Чили и была связана с дачей взяток. Колода карт рухнула.

Для Генина конец «золотого века» ITT только послужил подтверждением его методов и философии. «После моего ухода компания повернула на новый курс; первоочередной задачей стала консолидация, а не рост… Часто, размышляя о том, как все могло сложиться, я чувствовал приступы разочарования», – вспоминал он в своей вышедшей в 1997 году книге «Миф о совместных усилиях». По любопытному совпадению, в месяц смерти Гарольда Генина ITT была куплена.

Освоение частностей

В представлении Гарольда Генина лидерство – это черновая работа, а управление – это проработка деталей. Руперт Мердок придерживается того же мнения. Работая в манере Генина, Мердок следит за большим количеством деталей, чем любой человек на белом свете. «Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции. Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать. Тогда становится ясно, что ты понимаешь, что происходит».

Руперт Мердок буквально вырос на диете из газет. Он понимает все процессы и, несомненно, сыграл ведущую роль в их изменении. Участие в издании газет для него было естественным делом. Он видел, как издается газета его отца. Он работал редактором в Daily Express. Он писал статьи, был редактором отдела, со всех сторон знает традиционный печатный процесс. Эти навыки сыграли важную роль в начале его карьеры.

Это не значит, что Мердок – великий редактор, автор сводок новостей, главный редактор или журналист. Конечно, нет; но он знает суть этих профессий. Он знает, на что способен выдающийся редактор и как написать замечательную популистскую статью.

Важным моментом в карьере Мердока было то, что его базовое знание вопросов газетной индустрии было целиком и полностью использовано на то, чтобы получить финансовые средства для доступа к более крупным капиталам мировых средств массовой информации. Он использовал имевшиеся у него знания до последней унции и все пустил в дело. Сейчас он играет в игру, ставки в которой невероятно высоки, а знания участников ограничены именно тем, что Мердок и еще горстка людей делают ставку на будущее. Они вкладывают в технологии, о которых не известно, будут ли они работать или нет, чтобы когда-нибудь в будущем выйти на рынки, которые еще не существуют.