Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [95]
[405] от изменений.
Александр Яковлев. Про сопротивление команды изменениям сказано и написано очень много. Тут надо понять и принять для себя простую вещь: люди сопротивляются не потому, что уверены, будто новое будет хуже. Они пока просто не знают, какое это новое будет. А вот старое – оно хотя и кривое, неудобное, но уже известное. Случай из нашей практики хорошо подтверждает это.
В 2012 году мы приняли решение переехать в новый офис. Нашли помещение в современном бизнес-центре, сделали классный ремонт в стиле лофт, закупили полностью новую мебель и оргтехнику. В общем, качество рабочего пространства выросло в разы!
Каково же было удивление, когда бóльшая часть персонала начала бурчать и выражать недовольство переездом. В качестве аргументов приводились различные надуманные доводы.
И только через год, когда все привыкли к новому месту, периодически кто-то из сотрудников признавался, как плохо он относился к этой идее раньше и как ему все нравится теперь.
Чего же боятся люди? Например, в деловой сфере того, что:
• Придется больше работать.
• Их будет проще проверить, проконтролировать.
• После того как их работа будет описана, они потеряют свою незаменимость.
Они теперь будут как биороботы, потеряют всякую свободу.
Г. Эмерсон (1911 год, США): «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
В коллективе изменениям мешают, к примеру:
• Сложившиеся годами ритуалы, традиции. Групповые привычки, стереотипы.
• Формальное и неформальное распределение ролей, авторитета и власти в группе. Люди боятся потерять свой статус в команде.
Да и вообще боятся непонятно чего. Что придет Бабайка[406]. Кстати, часто таким Бабайкой поначалу считают нас, консультантов. Уходит время на то, чтобы поверили и почувствовали: мы не враги, мы – союзники.
Работа с сопротивлением осложняется тем, что оно, как правило, не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. То есть происходит незаметно, «под ковром». И человек может внешне (порой даже вполне искренне) соглашаться с вами, что перемены нужны, но саботировать их. Для этого есть огромное количество способов, например:
• «Зачем все эти нововведения? Мы же и так жили хорошо».
• «Нам некогда, есть более важные дела».
• «Нет сил – и так загружены основной работой по самые уши».
• «Я не слышал / не видел / не понял / забыл, что нужно делать по-новому».
Трудность группового сопротивления еще и в том, что оно находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. И часто бывает, что по отдельности люди согласны (или хотя бы думают, что согласны) с необходимостью того или иного преобразования. А вот коллектив (то есть когда люди собираются вместе) – против.
Посему сопротивление, а особенно групповое, сложно «ухватить за хвост», чтобы что-то с ним сделать.
Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. К которым страшно даже приблизиться – не то что преодолеть. Люди очень сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.
Как быть?
В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор (явный или скрытый). Ну или «сломаете» свою команду и получите безвольных существ, не способных на инициативу и ответственность.
Так что если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они у вас живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло[407].
Вспомните ситуации, когда ваши попытки что-то изменить – в бизнесе и не только – разбивались о сопротивление. Как это проявлялось? Как ощущали себя вы, ваши люди? Чем дело закончилось?
Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.
Работа с сопротивлением – штука непростая. Я при всем желании не смогу в книге научить вас это делать. Потому что в основном это практические навыки, теория помогает лишь отчасти. На стратегических сессиях, в бизнес-лагерях и на иных мероприятиях мы обучаем работе с сопротивлением.
Многие рекомендации я уже дал в прошлых главах. Здесь добавлю лишь одну.
Страшит людей – в основном неизвестное. Тот самый Бабайка, которого никто не видел. Поэтому, если чувствуется какая-то тревожность (у вас, у коллектива), первое, что нужно сделать, – прояснить, чего же люди боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Поговорите с людьми. Уже от этого становится сильно легче.
Чтобы это получилось, важны доверительные отношения в команде[408].
Например, люди боятся, что вы уволите их после того, как они опишут свои процессы. Их опасения можно понять. Пока вы искренне не обсудите с ними эту тему, она будет висеть в воздухе, тормозить изменения. Возможно, люди и сами не будут понимать, что сопротивляются. И уж тем более – почему.
