Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [87]
15.4. Индивидуальная работа с собственниками и топами[375]
Если вы хотите изменить свой бизнес, то именно вам предстоит поменяться в первую очередь.
Ведь компания, команда – это ваша проекция. Даже если улучшить все процессы, структуру, заменить всех людей, но при этом вы останетесь прежним – через какое-то время все вернется на круги своя.
Порой такой собственник много раз меняет команду, не понимая, что проблема – в нем самом. А не люди вокруг тупые и неблагодарные. Некоторым раньше-позже удается нас услышать, когда мы говорим об этом, другим – увы, нет. Со своей стороны, мы всегда готовы помочь, поддержать. Было бы желание со стороны Заказчика.
В то же время для вас изменения несут максимальные риски. Вам есть что терять – больше, чем вашим сотрудникам.
Поэтому бывает очень полезно параллельно с изменениями в бизнесе, работать с консультантом индивидуально. Не при команде, а тет-а-тет. В таком режиме можно прорабатывать свои трудности и блоки, личный стиль управления, сомнения и страхи.
Это даст вам серьезную опору, поможет двигаться вперед. А поскольку вы связаны со своим бизнесом невидимыми нитями, он тоже это почувствует и будет меняться. Порой – и правда со скоростью мысли.
Нынче такой формат работы часто называют модным словом «коучинг»[376]. Более глубокие уровни – психологическое консультирование и психотерапия[377].
Насколько оптимален ваш управленческий стиль? Что вы хотите изменить, улучшить? Что мешает вам развиваться, меняться?
15.5. Еще рекомендации
Ответы на часто задаваемые вопросы
В крупной компании лучше тоже начитать с двух-трех групп. В микробизнесе – обычно одна.
Почему так мало? Чтобы не утонуть в работе по изменениям. Часто ее объем нарастает как снежный ком, если не контролировать это и не ограничивать самопроизвольный рост проекта.
Практика показывает, что изменения всегда оказываются более масштабными и глубокими, чем это виделось вначале. И чтобы в них не утонуть – двигайтесь постепенно, последовательно, соблюдая рекомендации. Пусть в каждый период времени значительная часть вашей компании будет работать стабильно: поначалу – как привыкли, позже – по отлаженным процессам.
Если групп будет слишком много, у Штаба и Заказчика не хватит внимания и времени качественно с ними работать. А это сводит на нет ценность всего проекта.
Да и вообще запускать изменения сразу на «всех фронтах» – рискованно. Это уже больше смахивает на революцию, а не эволюцию.
Кстати, создать много рабочих групп – один из неочевидных способов провалить изменения. Много – значит ничего.
В одной компании, несмотря на наши рекомендации, создали около 20 групп. Реальную пользу принесли только три из них.
Остальные группы – лишние на данном этапе – постепенно сошли на нет.
Если проект запустили грамотно (стартовая 3-дневная сессия), то зачастую сотрудники действительно увлекаются улучшением бизнеса. Многие начинают проситься в действующие рабочие группы, хотят создать новые – по своей сфере. Причем даже те люди, которые не были на сессии: смотрят на коллег, и им тоже хочется принять участие.
Что делать? Если запретить или отложить до тех времен, когда изменения дойдут до их процессов – они перегорят, разочаруются.
Мы пришли к следующим вариантам:
• Таких энтузиастов можно привлекать на отдельные встречи рабочих групп – как экспертов по своим темам.
• Можно разрешить им сделать свои группы, добровольческие. То есть Штаб не управляет их работой, не спрашивает за результаты. Он может изредка что-то подсказать, посмотреть на достижения. Порой люди создают довольно много таких волонтерских групп. Хороший пример – заразителен!
Нередко они тоже придумывают и внедряют много ценных улучшений, которые приносят пользу бизнесу и клиентам, делают работу удобнее. А заодно – растет вовлеченность людей в бизнес и лояльность к компании. Их работа наполняется новым глубоким смыслом и интересом.
Как часто собираться рабочей группе? Лучше всего дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать в группах, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять.
В одной компании нас пригласили на поддерживающую сессию спустя примерно полгода после стартовой, а не 2–3 месяца, как нужно по технологии. Жизнь в проекте изменений еще теплилась, но так маленько…
На сессии обсудили ход проекта, что мешало. Выяснилось, что рабочие группы собирались лишь раз в две недели, а то и реже. Естественно, движения вперед почти не было. Между встречами люди практически забывали про отладку бизнеса – приходилось каждый раз начинать сначала.
На сессии удалось реанимировать проект. Но полгода были упущены.
Однако собираться слишком часто группам тоже не стоит. Потому что наведение порядка в бизнесе – забег на длинную дистанцию. А если сидеть в группах долгими вечерами и по выходным, людей хватит ненадолго – перегорят. Личная жизнь и отдых также важны. Бывает, люди настолько увлекаются, что по своей инициативе встречаются и по пять раз в неделю. Это перебор. К тому же сотрудникам надо и основную работу когда-то делать
