Библия босса - [17]

Питер понимал, что, будучи финансовым директором, ему было бы легче вернуться к снижению затрат и управлению рисками, но он предпочел путь, ведущий к инновациям. Питер сделал именно то, чего не смог сделать Нед Старк в Королевской Гавани: он поразмышлял над своими эмоциональными тенденциями, чтобы развить свое самосознание, и отреагировал на возможности через самоконтроль. Он развил свои лидерские навыки с помощью практических шагов, которые включали в себя сознательный внутренний контроль и представление себя с новой стороны заинтересованным сторонам как внутри, так и вне организации.

Активно работая над тем, чтобы показать себя как концептуального, новаторского, эмпатичного и увлеченного лидера, Питер изменил взгляд, каким на него смотрели ключевые лица в его банке. Питер осознавал свою склонность быть осторожным, а также восприятие коллег, которые тоже видели его как осторожного, а не лидера-новатора. Он также понял, что ему необходимо завоевать доверие Совета директоров. Питеру удалось мотивировать себя и действовать на основе контракта, который был создан в процессе коучинга. Несмотря на предыдущее восприятие своих навыков и ограничений, он адаптировался и смог показать себя способным внести изменения в организационные области, которые требовали креатива. Его начали воспринимать по-другому и назначили руководителем инновационных проектов.

Год спустя он ездил из Африки на встречи в Силиконовой долине, возглавляя команду своего банка, которая была воодушевлена технологическими возможностями. Помимо этого он управлял ИТ и финансовым отделами в банке, помогал заинтересованным сторонам увидеть возможности своего ви́дения роли банковских инноваций.

Шесть месяцев назад Питер сказал мне, что банк рассматривает семь новых возможных бизнес-проектов. Он сказал, что его внимание к урокам коучинга было важной частью процесса. Он вовлечен в технологии и выполняет организационные работы для создания новых бизнес-моделей и моделей получения дохода. Он занимается вторым новым бизнесом, а его первый бизнес скоро выйдет на рынок. Как он сам с энтузиазмом сказал: «Все претворяется в жизнь!»

Питер осознавал необходимость руководствоваться своей целью, которая помогла бы организации увидеть новые возможности. Он понимал, что коучинг станет для него способом понять, как заново открыть себя в качестве лидера. Он занимался коучингом разными способами. Телефонные сессии со мной были лишь одним из его подходов к саморазвитию. Питер целеустремленно оценивал возможные области своего роста и упорно трудился, чтобы объективно видеть себя и искать пути расширения своих навыков и эффективности в руководстве внутри своей организации.

Кроме того, он сказал, что коучинг помог ему сосредоточиться на людях, с которыми Питер работал. Он обрел умение следовать тому, что его воодушевляло, а также оставаться верным интересам его прямых подчиненных и коллег. Это придавало ему энергию и приносило глубокое удовлетворение.

Цель развития Лори:

Выяснить, как понимает ее роль босс, и найти необходимые для нее ресурсы.

Одна из постоянных проблем для руководителей старшего звена – это несоответствие между тем, какой, по их мнению, вклад они могут внести в организацию, и тем, как их потенциал оценивает их руководитель.

Лори, руководитель отрасли медицинского страхования и выпускник нашего АМР, была в смятении. Она знала, что перед ней стоит выбор, так как другая организация готовилась сделать ей предложение о работе. Новое рабочее место повлекло бы за собой увеличение ответственности, а также другие преимущества. Ее нынешняя работа была интересной, и в ней Лори достигла успеха. Она гордилась своими усилиями, но также сталкивалась с проблемами, которые вряд ли можно было бы решить на ее нынешней должности. Девушке было нужно, чтобы начальник принял конкретные решения о ее обязанностях и ресурсах, но казалось, что этого не произойдет. Лори столкнулась с реальностью: ей необходимо было решить – уйти ли из организации, чтобы устроиться на работу, которая лучше соответствовала ее стремлениям, даже если переход подразумевал отказ от должности в организации, которая была для нее дорога.

Во время коучинг-сессии я попросил Лори рассказать о контексте и ответить на вопрос: «В чем дело?» Ответ заключался в том, что она хотела занимать в своей организации более стратегическую должность. Она чувствовала себя ограниченной в интеллектуальном плане и склонялась к тому, чтобы перейти на новую работу, которая предлагала явные возможности следовать ее стратегии. Вероятно, она даже могла бы заняться преподаванием в университете на неполный рабочий день и находиться среди людей, вовлеченных в решение амбициозных задач, включая создание новых решений в ее отрасли. Зарплата в случае Лори не была проблемой. Проблема заключалась в ее вовлеченности и энергии, как выразился ее начальник, а для самой девушки – в ее возможностях предложить трансформационные решения проблем отрасли.

Лори любила свою работу – до недавнего времени. Она только недавно окончила Колумбийский курс АМР и хотела применить полученные знания в области лидерства, чтобы оказать положительное влияние на организацию. Траектория организации была сосредоточена на том, чтобы делать