Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [135]
• Распространение передовых методов. Описанный проект осуществлялся лишь в одном подразделении Bank One. Однако Bank One представляет собой компанию, работающую в масштабах всей страны, и единый уровень качества услуг должен быть гарантирован во всех подразделениях, прежде чем компания начнет рекламировать данную услугу и взимать за нее плату. Поэтому группе внутреннего консультирования пришлось провести оценку прочих подразделений, которые занимались срочной курьерской доставкой, донести до них информацию о том, чему научилась команда, и адаптировать изменения к конкретным условиям для обеспечения единой эффективности работы в масштабах всей компании.
В отделе снабжения Lockheed Martin (к которому мы неоднократно обращались ранее в своих примерах) наступил момент, когда сотрудники обнаружили, что показатели «выхода с первого предъявления» по определенным типам заявок на снабжение очень низки, то есть очень немногие заявки проходят весь процесс без остановки из-за разного рода дефектов (например, недостатка информации или ошибочной информации). Закупщики не могли решить эту проблему самостоятельно, поскольку многие проблемы возникали на уровне внутренних клиентов (сотрудников, которые составляли заявки).
Данный проект во многих отношениях можно было бы считать проектом «первой волны», поскольку он опирался на использование базовых инструментов и принципов метода «бережливое производство + шесть сигм» — разработку рабочих стандартов, составление карт процесса и т. д. Однако для эффективного использования этих инструментов команда снабженцев должна была эффективно преодолевать организационные барьеры, не допуская у других сотрудников и мысли о том, что их пытаются обвинить в возникающих проблемах. Преодоление барьеров требует доверия — нужно, чтобы люди за пределами вашей рабочей зоны были готовы оказать вам поддержку и / или принять участие в проекте, чтобы у них был определенный уровень владения инструментами. Именно поэтому важными межфункциональными проектами следует заниматься на более поздних этапах.
Сокращение времени цикла — стратегическая цель любого функционального подразделения, занимающегося оказанием услуг. В данном случае межфункциональная команда, включающая представителя клиента, должна была изучить ситуации или факторы, которые вызывали значительные задержки. Выяснилось, что 2 % заявок на снабжение (свыше 1600 в год, что соответствует уровню 3,38 сигмы) возвращаются заявителю из-за дефектов (пропусков, ошибочной информации и т. д.). Время выполнения заказа для таких отклоненных заявок превышало обычные 11 дней, составляя в среднем 37 дней, то есть время цикла увеличивалось более чем в три раза. Это означало, что в любой рабочий день как минимум три разъяренных клиента и беспомощных снабженца сидели на телефоне, стараясь ускорить выполнение заказа, который задерживался из-за подобных возвратов.
Первые проблемы, с которыми столкнулась команда, нам уже знакомы: обнаружено, что единый подход к обработке заявок отсутствует, отсутствуют данные о количестве отклоненных заявок и документация о том, как должен работать процесс, кроме того, нет единого определения того, что такое «отклоненная заявка», и т. д. В течение двух месяцев команда вручную собирала данные только для того, чтобы определить исходные показатели. Значительная часть этих усилий (75 %) ушла на разработку стандартных рабочих определений и процедур сбора данных.
Как только у команды появились четкие определения видов отклоненных заявок, она первым делом проанализировала данные по причинам отклонений. Результаты анализа представлены в виде диаграммы Парето на рис. 13.3.
Рис. 13.3. Причины отклонения заявок — диаграмма Парето
Причины отклонения заявок для системы MRP — диаграмма Парето
Диаграмма Парето позволила команде расставить акценты и определить цели для остальных стадий процесса DMAIC. 80 % отклонений вызваны пятью причинами.
Члены команды: Тони Сеневива, Дэйв Андерсон, Луис Эскаланте, Кэтрин Джеффрис, Кен Мортимер, Рич Шнайдер, Закия Слэйтон, Рон Варнум, Майлс Бурке («черный пояс»).
Поддержка: Дэн Грант, Марта Дери, Гэри Харрер, Рольф Эклунд, Лу Диаполло, Кен Клобус.
Команда также осуществила оценку затрат и результатов для каждой из причин возврата заявок (сколько нужно затратить усилий для решения данной проблемы и каковы будут результаты, если проблема будет решена). Результаты анализа показаны на рис. 13.4. Как видите, большая часть проблем, которые имели самые высокие показатели на диаграмме Парето, требуют к тому же значительных усилий для решения.
Рис. 13.4. Анализ результатов и затрат для причин отклонения заявок
Классификация причин отклонения заявок для системы MRP
Данная матрица использовалась для выявления причин, которые, с одной стороны, оказывали сильное воздействие на исследуемую проблему (отклонение заявок на снабжение), а с другой стороны, требовали значительных трудозатрат для устранения. Проблемы с чертежами и устареванием деталей получили высшую оценку по той и другой шкале, поэтому вы видите их в правом верхнем углу (они оказались двумя наиболее частыми проблемами и требуют самых значительных усилий для исправления).
