Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [137]

Рис. 13.5. Определение количественных характеристик проблемы

Каждая точка на этом графике представляет собой количество времени, которое понадобилось для однократного ремонта. График представляет собой типичную модель распределения данных, которая выявляется всякий раз, когда производятся замеры времени: более чем один пик плюс точки, вытянутые в одну сторону. Подобную модель можно встретить там, где существует несколько видов работ, которые можно выполнить быстро (небольшой пик слева), и небольшое количество работ, выполнение которых по каким-либо причинам затягивается надолго. Именно поэтому основная часть графика имеет почти нормальное распределение.

Команда также составила карту процесса, а затем осуществила мозговой штурм для генерации идей относительно возможных причин проблем. Команда обнаружила, что процесс ремонта весьма неэффективен. Например, если ремонтная бригада должна была выполнить работу на северо-востоке и на юго-западе города, они отправлялись на северо-восток, а потом перемещались на юго-запад, не проводя никаких работ по пути движения. Более того, постоянно действующие наряд-заказы на регулярный ремонт относились только к выбоинам, указанным в наряд-заказе, поэтому бригада могла проехать мимо выбоины в одном квартале, чтобы произвести ремонт в соседнем. (На самом деле подобная проблема в том или ином виде присутствует в большинстве процессов.)

Обсуждая проблемы процесса, команда решила уделить первоочередное внимание следующим моментам.

• Как заполняется наряд на выполнение работ (правильность и своевременность).

• Передача информации о нарядах прорабам.

• Факторы, которые сказываются на задержках в ремонте (такие, как наличие достаточного количества рабочих, погодные условия).

РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда изменила процесс, что позволило улучшить обмен информацией относительно проблемных зон и более рационально использовать время бригады. Важнейшие изменения:

• «если увидел — почини». Новой нормой стал ремонт всех выбоин, даже если на них не поступало официальных жалоб или специальных распоряжений. (Это весьма эффективно, так как иногда время на транспортировку порождает гораздо большие задержки, чем время самого ремонта — работы, добавляющей ценность.);

• прорабы начали забирать наряды у диспетчеров не реже трех раз в день;

• создание специализированной бригады для ремонта выбоин в сезон листопада (таким образом, ремонтные работы продолжались одновременно с уборкой листьев);

• при необходимости использовалась третья смена;

• централизация контроля распределения работ по ремонту и их выполнения.

Теперь каждый грузовой автомобиль оснащен аппаратурой связи, и бригады оперативно оповещаются о любых изменениях в нарядах на работу.

Результаты

Если договориться, что дефект — это любой ремонт, который не сделан в течение 24 часов, то уровень сигм, который изначально составлял 1,2, быстро поднялся до 3 сигм. На самом деле он продолжает расти: к декабрю 2002 года среднее время ремонта выбоин составляло менее девяти часов, при этом все выбоины, о которых становится известно, ремонтируются в пределах 24 часов, то есть в течение нескольких месяцев дефекты отсутствуют. При значительном сокращении времени выполнения заказа (см. рис. 13.6) незавершенное производство, которое могло бы создавать заторы в процессе, практически отсутствует. Возможно, самый важный результат — одобрительная реакция горожан, которая воодушевляет ремонтные бригады и стимулирует производительность труда, а также полученное удовлетворение от работы и позитивное отношение работников к самим себе.

Рис. 13.6. Усовершенствование процесса ремонта выбоин

Данный временной график показывает значительное (и устойчивое) снижение времени ремонта вскоре после начала проекта в сентябре 2001 года. В настоящее время ремонтные работы по 98 % нарядов выполняются в течение 24 часов.

ЧТО ПОНАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Дождаться соответствующего момента. Мэр Ричард отмечает, что время проекта было выбрано целенаправленно, чтобы предоставить главе дорожного хозяйства возможность добиться взаимопонимания со своими сотрудниками и дать им понять, что они готовы к осуществлению подобного проекта. «Нам через плечо заглядывало столько людей, что частью стоящей перед нами нелегкой задачи при выборе проекта было завоевать доверие и дать людям возможность гордиться собой, — говорит Ричард. — Ключевой момент — это определить проект и оправдать ожидания».

• Дать сотрудникам возможность действовать. Традиционный командно-управленческий стиль, характерный для бюрократии, ведет к потерям и неэффективной работе. Принцип «увидел — почини» позволил сотрудникам проявлять инициативу, более эффективно использовать свое время и быстрее осуществлять ремонт.

ПРИМЕР № 9. УБЕРИ СВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО (ОФИСНЫЙ ПРОЕКТ «5S + 1»)

Беспорядок и загромождение рабочего места способствуют потерям времени при оказании услуг, а если подобное допускается в зоне обслуживания клиентов, то, кроме того, производит весьма скверное первое впечатление. Избавиться от беспорядка и завалов помогает метод бережливого производства, известная под названием 5S, о которой рассказывалось в