Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [113]
• многоэтапных планов.
Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.
Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:
Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.
Input — Вход: поставляемая информация или материалы.
Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.
Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).
Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.
Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.
Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC
На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».
Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».
Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.
Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.
На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.
• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).
• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.
Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.
