Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [115]
Если ваш процесс содержит множество этапов и / или имеет дело с большим объемом выпуска (объемом работы), поначалу займитесь выборочной оценкой (например, методом случайной выборки).
Вспомните знаменитую фразу Йоги Берра: «Можно многое увидеть, просто наблюдая». Ничем не заменишь простое беспристрастное наблюдение — способ, который позволяет убедиться, что происходит в процессе на самом деле, где возникают потери и упущения, которые порождены текущим методом выполнения работы.
Наблюдать за движением «материалов» и «продуктов» в офисе не так-то просто. Здесь вам приходится отслеживать такие объекты, как электронные письма, отчеты, телефонные звонки, данные, которые вводятся в компьютер, то есть зачастую речь идет об объектах, которые существуют лишь виртуально. Представьте на минуту свои ощущения, если кто-то будет дышать вам в затылок, наблюдая за каждым вашим движением, и вы поймете, почему эта задача очень и очень непроста. Если рядом внезапно появится незнакомец с блокнотом в руках, который будет делать заметки, это принесет больше вреда, чем пользы. Наблюдение за процессом дает результаты, когда им занимаются специально обученные приглашенные наблюдатели, а к обсуждению целей наблюдения вы привлекаете самих сотрудников («что мы намерены выяснить?»). Персонал участвует в принятии решений о том, где будет проводиться наблюдение, кто из сотрудников добровольно согласится, чтобы за ним наблюдали, и т. д.
На рис. 11.4 показана форма, которая используется в компании Lockheed Martin для наблюдения за процессом. Здесь считают, что на ранних стадиях совершенствования это бесценный инструмент, который позволяет подтвердить (или опровергнуть) представления о том, что происходит на самом деле, и помогает точно определить зоны, требующие дополнительного внимания.
Рис. 11.4. Лист регистрации наблюдений за процессом (Lockheed Martin)
Есть ли лучший способ оценить конкретную услугу, чем стать потребителем этой услуги? Роджер Херт из Форт-Уэйна вспоминает один проект, в ходе которого команда хотела повысить качество отзывов на звонки жителей города. Вместо того чтобы постфактум проводить опросы клиентов, звонивших по телефону, они воспользовались методом, который становится все более распространенным: использовали «подставных» клиентов (secret/mystery shoppers) — исследователей, которые вели себя как настоящие клиенты. Каждого из «подставных» клиентов снабдили стандартной легендой, которая соответствовала типичным вопросам и жалобам граждан. Этих людей попросили звонить в соответствующее подразделение муниципалитета в разное время (чтобы таким образом поговорить с разными сотрудниками), после чего был проведен анализ того, как ведут себя сотрудники, отвечающие на звонки. Было обнаружено, что при классификации и регистрации запросов персонал был весьма непоследователен, что приводило к тому, что жители города не всегда получали правильные ответы или должную реакцию. Данная информация позволила подразделению разработать программу обучения сотрудников, отвечающих на звонки. Вторая проверка с использованием «подставных» клиентов дала значительно лучшие результаты.
Подобный метод сбора данных — довольно тонкое дело. С одной стороны, желательно на себе проверить, какой уровень сервиса оказывается настоящим клиентам. С другой стороны, если такой способ оценки окажется для сотрудников полной неожиданностью, он может вызвать у них бурю негодования. Здесь нет однозначных ответов. Как информировать сотрудников и насколько подробно можно рассказывать им о подобной проверке, должны решать ваши «черные пояса» и команды, занимающиеся совершенствованием.
Типовой набор инструментов, используемых на стадии «Измерение», включает все — от форм регистрации данных до методов мозгового штурма и инструментов для определения приоритетов (например, диаграмм Парето). На рис. 11.1 перечислено множество инструментов этапа «Измерение», которые не рассматриваются в данной книге, поскольку информацию о них вы можете найти в других книгах. Эти инструменты выполняют одну или несколько целей измерения, названных ниже:
1) описание процесса;
2) фокусирование / определение приоритетов;
3) сбор данных и обеспечение точности;
4) расчет и описание отклонений.
Ниже дается краткий обзор ряда самых распространенных инструментов в каждой из этих категорий.
• Карты сложности потока создания ценности: карты потока процесса, которые выделяют работу, добавляющую ценность, и работу, не добавляющую ценность, и включают данные о времени и сложности (подробное описание данного инструмента содержится в главе 4).
• Эффективность процесса: определяется расчетным путем как отношение времени, добавляющего ценность, к длительности процесса.
• График времени создания ценности: график, наглядно показывающий время, добавляющее ценность, и время, не добавляющее ценности.
