APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма - [13]
Таким был звездный час Джобса, у ног которого в это мгновение лежал весь мир. Скалли с гордостью смотрел на своего единомышленника из-за кулис.
Но звезде Джобса вскоре суждено было закатиться. Конечно, Макинтош был поразительным компьютером, но использовать его оказалось совсем не просто. В погоне за эстетическим совершенством Джобс пожертвовал рядом существенных функциональных возможностей, сократив до минимума оперативную память, что не позволяло запускать большие программы, и отказавшись от жесткого диска для хранения файлов и программ. В момент выпуска первого Макинтоша для него практически не существовало готовых программ. Естественно, новинка почти не пользовалась спросом. Тем временем традиционная линия компьютеров Apple II постепенно начала сдавать позиции под натиском конкурентов, а также из-за кризиса, охватившего всю компьютерную индустрию. К 1985 году объемы продаж продукции Apple достигли 2 млрд. дол. и затем — впервые за непродолжительную историю компании — начали сокращаться, в то время как рыночная доля персональных компьютеров IBM и совместимых с ними моделей все увеличивалась. Apple попала в непростую ситуацию, требующую немедленного вмешательства старших.
Разумеется, Скалли был вполне зрелым администратором, но на него все еще действовали колдовские чары Джобса. Между тем Apple было крайне необходимо сократить цикл разработки новых моделей, большую часть которого составляли задержки, вызванные неудержимым стремлением Джобса к совершенству. Кроме того, Джобс все чаще стал вмешиваться в деятельность других подразделений компании, уже не довольствуясь властью только над отделением компьютеров Макинтош. Менеджеры этих подразделений Apple завалили Скалли жалобами, суть которых сводилась к одному: либо над Джобсом будет быстро установлен контроль, либо все судно пойдет ко дну.
Установить контроль над Стивом Джобсом, одним из сооснователей Apple Computer, молодым гением, положившим начало целой компьютерной революции, светилом в области передовых технологий, увлекшим Скалли за собой на неизведанные земли Дикого Запада? И все же Скалли понимал, что менеджеры правы. Apple предстояло снова научиться двигаться вперед, но этого вряд ли можно было добиться, пока Джобс продолжал вставлять палки во все колеса. Наконец, после долгих и мучительных колебаний Скалли принял решение лишить своего друга и учителя реального влияния над деятельностью компании, удалив его на символическую должность председателя совета директоров Apple. Столь принципиальное изменение баланса сил внутри компании требовало одобрения Майка Марккулы и совета директоров Apple. Незадолго до начала заседания совета директоров 10 апреля 1985 года Скалли отозвал Джобса в сторону и рассказал ему о своих планах. Джобс отреагировал словно ребенок, которого отправляют в чужую семью на воспитание против его воли.
"Если вы сделаете это, компании скоро придет конец! Из всех присутствующих только я досконально разбираюсь в производстве компьютеров и функционировании Apple; вы еще не успели понять здесь все детали до конца",— выпалил прямо в лицо Скалли разъяренный Джобс. По крайней мере именно так этот эпизод описан в "Одиссее". Но Скалли не пошел на компромисс. Перед началом заседания Джобс попытался организовать собственный "дворцовый переворот", разговаривая с Членами совета директоров и пытаясь уговорить их встать на его сторону. Наконец, после бесконечного обсуждения, начавшегося ранним вечером и завершившегося почти сутки спустя, совет директоров Apple принял единогласное решение отправить Джобса в почетную отставку и предоставить Скалли полную свободу действий.
Впоследствии Джобс не раз умолял Скалли изменить свое решение. Он обещал исправиться и стать хорошим мальчиком, больше всего напоминая при этом подростка, выпрашивающего у отца ключи от машины, которую он уже однажды разбил. Одновременно Джобс не оставлял попыток договориться за спиной Скалли с ведущими менеджерами Apple, чтобы совместными усилиями выгнать его из компании. Будучи предупрежденным о готовящемся заговоре, Скалли внезапно отменил деловой визит в Китай и 24 мая 1985 года на собрании руководства Apple потребовал у Джобса объяснений.
"Я слышал, что вы намерены убрать меня из компании, и хотел бы сейчас спросить, правда ли это",— обратился Скалли к Джобсу, сидевшему с угрюмым выражением лица на противоположном конце стола. Руководители подразделений Apple беспокойно переглянулись. С неприязнью взглянув на Скалли, Джобс ответил ему: "На мой взгляд, ваше руководство плохо отражается на делах Apple. Вы не тот человек, которому можно доверить компанию". По мере того как Джобс продолжал свои нападки, остальные участники совещания ощущали все больший дискомфорт. Скалли до такой степени разгневался, что к нему вернулось его давно забытое заикание. "Я относился к вам с глубоким уважением. Это была ошибка. Я больше не доверяю вам, и я не потерплю в компании людей, которым не доверяю".
Итак, кто-то из двоих должен был уйти. Скалли окинул взглядом главных менеджеров компании, находившихся в конференц-зале, затем, подобно полковнику Уильяму Трейвису в битве при Аламо, провел в песке воображаемую черту и предложил добровольцам встать на его сторону. "Вы поддерживаете меня или Стива?" — спрашивал Скалли каждого, кто сидел за столом. Если бы руководство компании поддержало Джобса, Скалли объявил бы о своей отставке. Но ему не пришлось этого делать: один за другим коллеги переступали незримую черту и вставали на сторону Скалли. "Я повернул свое кресло в сторону Стива и сказал ему, как сильно восхищался им прежде. Затем я повернулся в противоположную сторону и сказал Скалли: "Джон, я уважаю ваш опыт и то, что вы принесли с собой в Apple". Так я решил присоединиться к Скалли, повернувшись к нему лицом в буквальном смысле этого слова",— вспоминает Дел Йокам, один из наиболее уважаемых руководителей Apple, пришедший в компанию еще в 1979 году.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.