APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма - [14]
Увы, столь трогательное проявление верности со стороны Йокама однажды будет забыто Скалли, к большому сожалению каждого из них.
Заручившись поддержкой совета директоров и руководящего персонала компании, Скалли на следующей неделе официально объявил об отстранении Джобса от управления Apple. Через несколько месяцев Джобс, громко хлопнув за собой дверью, окончательно покинет компанию вместе с группой инженеров, которые помогут ему основать новую компьютерную фирму под названием NeXT (следующая), исключительно точно соответствующем моменту. Однако из-за оставшегося в нем ожесточения Джобс так и не помирился со Скалли, некогда своим единомышленником. Даже спустя десять лет после этих событий, в документальном телефильме "Triumph of the Nerds" ('Триумф зануд") Джобс, говоря о Скалли, произнес: "Мой выбор оказался неудачным". Джобс в своей жизни ошибался много раз, но эти его слова, как показало время, оказались верными.
Пройдет немало лет, и наступит день, когда Джобс снова сможет многое сказать как о настоящем, так и о будущем Apple Computer.
Годы расцвета
Хотя Стив Джобс временами и в самом деле был совершенно невыносим, он, тем не менее, являлся сердцем и душой Apple, вундеркиндом, лицо которого однажды появилось на обложке журнала "Time" и который постоянно вдохновлял своих инженеров создать что-нибудь "великое до сумасшествия". Действительно, очень многие облегченно вздохнули, когда Джобс наконец в сентябре 1985 года покинул Apple. Но было немало и тех, и прежде всего в отделении компьютеров Макинтош, кто ощутил невосполнимую утрату. Некоторые не могли сдержать рыданий, когда Джон Скалли на встрече почти с тремя тысячами сотрудников Apple, собравшихся в аудитории Флинт-центра, принадлежавшей расположенному по соседству с Apple колледжу Де-Анца, сообщил им об уходе Джобса.
Да и сам Скалли тяжело переживал разрыв с Джобсом. Он вдруг оказался в полном одиночестве, вдалеке от родного дома, на противоположном конце континента, посреди бурно эволюционирующей компьютерной индустрии, где Скалли чувствовал себя еще далеко не уверенно, а тем более в качестве главы фирмы, неформальные порядки которой во всем противоречили строгому корпоративному стилю компаний Восточного побережья США, так хорошо знакомому ему по PepsiCo. Вдобавок оказавшаяся под управлением Скалли компания практически в одночасье попала в полосу жестокого шторма. Всего лишь год назад, в разгар ажиотажа, сопровождавшего выпуск первой модели Макинтоша, они с Джобсом уверенно предсказывали, что к концу 1985 года Apple сможет продать 2 миллиона новых машин. Но обещанный момент стремительно приближался, а количество проданных Макинтошей никак не могло достичь и четверти от этой цифры. В результате доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров всего лишь за два года сократилась с 20 до 11%. Критическая ситуация сложилась и на фондовом рынке: к середине 1985 года курс акций компании упал до 14 дол. с рекордного уровня 1983 года в 63 дол. за акцию.
Происходящие события все сильнее волновали Скалли. "Мои усилия, судя по всему, должны были завершиться полным крахом, и зловещие предвестники этого окружали меня со всех сторон",— вспоминает Скалли в своей книге "Одиссея".— Ситуация в Apple оставалась очень серьезной. Впервые мои способности, престиж и самоуважение были поставлены под сомнение. Мне никогда не приходилось терять самообладание. До этого я не знал, что такое неудача. Но теперь я не был уверен в том, что действительно способен вывести мою компанию из кризиса. Неужели Стив прав и Джон Скалли в самом деле не та фигура, которая должна стоять у руля Apple?"
Главная причина всех проблем Apple заключалась в рискованной стратегии Джобса и Скалли, поставивших чуть ли не все на успех единственной разработки и не имевших практически ничего про запас на случай, если эта разработка завершится неудачей. Хотя именно дар предвидения Джобса и привел к созданию Макинтоша, однако Джобс до такой степени воспринимал свое детище как произведение искусства, что категорически запретил кому-либо вносить в него изменения, способные расширить круг потенциальных покупателей новинки. В итоге Макинтоши безнадежно пылились на магазинных прилавках. В свою очередь Скалли, первоначально считавшей своей главной задачей раскрутку имиджа марки Apple, безжалостно сокращал финансирование исследовательских и конструкторских работ, направляя средства на рекламную кампанию в стиле PepsiCo. Позднее он сам признал это ошибкой, но тогда за все время от начала выпуска Макинтошей и до ухода Джобса Apple смогла выпустить лишь одну слегка улучшенную новую модификацию первого Макинтоша, а разработка всех будущих моделей практически остановилась. Другими словами, компания осталась без задела на будущее; ее скорый и печальный конец казался более чем вероятным, если в самое ближайшее время не будут предприняты какие-то кардинальные меры.
В период между маем и сентябрем 1985 года Джобс уже был отстранен от управления Apple, и хотя формально он еще не покинул компанию, это мало влияло на суть дела. Именно тогда Скалли, засучив рукава, приступил к преобразованиям в Apple. Прежде всего он постарался избавиться от всего лишнего, закрыв три сборочных производства и уволив пятую часть персонала компании. Затем он реорганизовал Apple по функциональному принципу, выделив в отдельные структуры производство, маркетинг и перспективные разработки и покончив тем самым с построенной Джобсом неэффективной и хаотичной системой разделения Apple на два отделения, одно из которых занималось компьютерами Apple II, а другое — Макинтошами. Иными словами, Скалли осуществил централизацию компании. "Когда я пришел в Apple, там царили феодальные порядки. Отделение Макинтош вело борьбу с отделением Apple II. Инженеры, занимавшиеся Apple II, враждовали с разработчиками Apple III [этот проект создания преемника машине Apple II завершился неудачей]. По сути, каждый воевал против всех. Больше всего происходящее напоминало конфликт в Боснии",— вспоминает Скалли.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.