Антикризисное управление - [46]

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров. В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). В результате прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и обслуживающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической цепочки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения – непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря сокращению издержек. В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение в своей отрасли75.

Исходя из целевых установок и стратегии предприятия определяется форма реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация рассчитана на изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или на улучшение платежеспособности. Оперативная реструктуризация проводится за счет внутренних источников предприятия на основе сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), продажи непрофильных производств. Результатом реструктуризации являются повышение управляемости, улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для проведения стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация представляет собой процесс структурных изменений, имеющий целью повышение инвестиционной привлекательности предприятия, расширение его возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Такая реструктуризация направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится расширение потока чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия и рыночной стоимости его собственного капитала.

Проведение оперативной и стратегической реструктуризации может быть направлено как на все элементы бизнес-системы, так и не отдельные ее составляющие. Поэтому по масштабу охвата структурных изменений выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация представляет собой долгосрочный и дорогостоящий процесс, проводится поэтапно, и преобразования затрагивают все элементы бизнес-системы (предприятия). В зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности предприятия происходит корректировка общей программы реструктуризации.

Частичная реструктуризация направлена на один или несколько элементов бизнес-системы. Частичная реструктуризация приводит к локальным результатам, так как преобразования носят разнозненный характер и проводятся, как правило, с привлечением сторонних консультантов.

Процесс реструктуризации предприятия может включать пять этапов.

Первый этап – определение целей реструктуризации: необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии и определить, что именно не устраивает в деятельности предприятия и чего следует добиться в результате структурных изменений.

Второй этап – диагностика, которая предполагает выявление проблем предприятия, определение его слабых и сильных сторон, направлений дальнейшего развития и инвестирования. При проведении диагностики, как правило, осуществляется анализ операционной деятельности и инвестиционной привлекательности предприятия. Также исследуются финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства компании.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации предприятия. На данном этапе составляются альтернативные варианты развития предприятия. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных собственных и внешних ресурсов, проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации предприятия. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые установки бизнес-системы.